[管理]职业经理人的变革经历-第7章
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动而需要调整计划，所以，变革初期的工作计划最好只做三个月内的工作计划，三个月情况熟悉后再做更长期的计划。
日期：2007…8…8 9：41：53
二、改革组织结构
李卫没想到反对这个组织结构最激烈的就是马总监，李卫将组织结构图交给林总、马副总和马总监一份，马总监看完后，马上表示反对，他认为自己只管一个生产部门太少了，他应该管技术、生产、品质、PMC，而且，他认为PIE应是独立于生产的一个部门。当天的讨论，争执得很激烈。
当天的讨论没有结果，林总让大家再考虑一两天后再讨论，讨论完后，马总监马上到马副总办公室，关起门来商量什么。
过了两天，第二次讨论，马总监和马副总的意见出奇的一致，马总监同意马副总管技术和业务两块，但马总监认为自己有能力管技术、生产、PMC三个部门，老板娘担任财务总监，下设财务经理。李卫看到自己处于弱势，组织结构调整，涉及权力的重新分配，李卫知道要适当妥协，于是同意马总监管理生产和品质两个部门。老板也认为既然马总监表示有能力，就让他管三个部门。
组织结构不能妥协太多，马副总管营销和技术部，如果生产总监管生产、品质、PMC三个部门，老板娘担任财务总监下设财务经理管财务部，那么总经理岂直接管的只有行政人资部？岂不是把总经理架空了，这样就没必要设立总经理了。话一挑明，老板就明白了，马上同意李卫的方案。
最后决定，马副总管技术和营销两部门，下设技术和营销经理；生产总监管生产和品质两部门，下设生产和品质经理；老板娘仍然担任财务总监，下设财务经理，等以后财务经理熟悉了之后，退出来负责审计，不直接管财务。至于PIE，生产总监和李卫还在争执，生产总监坚持PIE独立出来。
第三次讨论组织结构，李卫发现马总监和马副总完全站在同一战壕上，马副总说的马总监马上支持，马总监说的马副总立马支持，李卫已经明显看到他们是在联合攻击自己，李卫不想和他们继续耗费精力：一个400人的小企业，有必要单独设立PIE部门吗？
最后林总还是觉得李卫的话有道理，同意了李卫的意见。但马总监提出，技术部马祥安和品质部张晓杰还不具备经理的能力，只能做副经理。于是第一次组织结构就变成：
这次组织结构的调整，将助理、组长等层次取消掉，组织结构从7个层次精减为5个层次，李卫决定等几个部门经理招到后，再正式宣布组织结构的变动。
4月底组织结构公布后，张晓杰就上来找李卫抱怨：
“李总，您上次讲的《组织结构的设计》课程，中小企业组织结构尽量要扁平化，一个管理者的管理幅度根据工作性质的不同，一般在3～8个直接下属，哪有管2个直接下属的呀，很明显是因人设岗嘛！”
不管张晓杰是否猜到，李卫不能告诉他内幕，只能用“这是老板、老板娘、我、副总、总监五个人商议多次的结果”来堵住他的嘴，过多的话，也没必要去解释。
日期：2007…8…9 11：28：24
三、建立改革队伍
大型企业与中小企业招聘经理人的要求是不同的，大企业的各种系统已经建立，不管是总经理、经理还是工程师，都只是这个机器系统当中的一颗螺丝钉，所起的作用是锦上添花的细节完善工作。而中小企业不同，它缺乏系统平台支持，他需要一帮经理人能为之建立一套系统，ISO9000、TS16949、ERP、营销体系、人力资源体系、技术管理体系、生产体系等等，是属于发动机而不是螺丝钉的工作，需要的是根据中小企业的现实，参考一些优秀大中型企业的管理，对中小企业进行量体裁衣的创造性工作。一个是管理工作，一个是管理变革工作，一个侧重稳定，一个侧重变化，这是完全两种不同性质的工作。
大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就知道进行日常的管理，而中小企业没有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只想唱戏。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第13节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第13节
作者： 青原樵夫
举个例子：在中小企业，大家的经验都存在自己脑中，数据的收集是缺少系统支持的，如果招一个生产计划及物料控制经理（PMC经理）进来，在缺少数据支撑的情况下，他会根据初步了解的一些粗略信息来做生产计划和物料需求计划，这样的计划是生产部门接受不了的，因为准确率肯定不高，于是生产部门就会指责PMC经理只懂得理论，实际操作起来瞎搞一通，甚至还不如自己做的好，乃至不断向高层投诉，高层也不懂其中的因果关系，问题多了就批评PMC经理。PMC经理在多次受指责后就会抱怨：公司以前管理基础太差，产能数据缺乏、仓库数据不准、采购前置期无法确知、生产周期不稳定、标准损耗数据缺乏、甚至BOM表都没有。这些数据缺乏是导致计划不准的原因，于是他开始亲自收集各种数据，却把本职工作丢在一边，结果花了几个月，数据也没收集好，其他地方问题又一大堆；或者逼着其他部门要数据，却不知道如何指导他们建立数据体系以取得数据，于是双方互相指责，结果满腔激情进来，一腔怨气离去。就如胡润做中国富豪榜，因为中国不像西方一样，企业和个人的税收数据都是公开透明的，自然其中国富豪榜的准确性大打折扣，但不能说胡润做的方法是错的，随着国内各种信息的一步步透明，他的富豪榜肯定会越来越准确。因此有变革经验、懂系统的PMC经理，他不会自己去收集数据，他会指导各部门建立收集数据的流程、制度、报表体系，指导各部门如何收集数据，并寻求上司支持，根据主生产计划逼迫各部门有计划有步骤的收集完善各种数据，随着数据的完善，他的计划准确率则越来越高，产值不断上升，他的业绩也就一步一步展现出来。如果讲到如何做生产计划和物料需求计划，相信一般的PMC经理都懂，但在没有数据一片混乱的情况下如何找准切入点，有条理有步骤有组织的建立生产计划和物料需求计划系统，则是另一门课题，也就是说：在资源最缺乏、最糟糕的状态下如何组织开展工作，则不是每个PMC经理都懂的。懂得如何在缺粮少弹的情况下组织战斗并且取得胜利，这就是一般管理者与管理变革者的区别，这就需要丰富的经验和应变能力，因为每个战斗环境都是不一样的。
有的经理人在大中型企业有较完善系统支持的平台下能很好地工作，但到中小企业变革建立一套系统，则不是强项，招到一个缺乏创造力，对系统不熟，只懂管理而不懂管理变革的经理人，他会生搬硬套不分阶段、不分时空将大中型企业的制度和流程全部搬过来，只有那种大中型企业和中小企业都工作过的人，非常了解中小企业异同的人，深谙中小企业文化的人，有系统思维，适应能力强的人，才是中小企业经理人的优秀人选，这种人知道什么时候该穿什么衣服，知道如何对诊下药。这就是中小企业的人到大中型企业容易适应，大中型企业的管理者到中小企业难以适应的原因之一，而且在大中型企业借助一个系统平台成功的经理人较多，但到中小企业进行管理变革成功的经理人比例就少很多了，李卫看过有一些大中型企业的经理人一到中小企业，特别是缺乏中基层工作经验的，面对一大堆问题，很多人根本就找不着北，无法一眼洞察问题的本质，结果没几个月就被迫离开，其中不乏一些有优秀学历和大公司背景的职业经理人。即使学过组织变革方面的课程，但管理变革过程中可变性因素太多了，实践起来可能捉襟见肘，因此，到中小企业的经理人所具有的素质要更全面，不仅要懂大中型企业的管理，而且还要懂如何变革，不仅要懂理论还要有实践，最好参与过中小企业的改革，而且不但要目光远大，还能从脚下做起。
小公司没有职务说明书，更没有建立素质模型和任职资格评价体系，自然没有什么结构化面试之类的，李卫只是根据自己的经验和企业的现状决定几个部门经理的招聘条件，李卫根据这些条件列了几十个问题。
在一边讨论组织结构的时候，李卫的招聘工作就已经开始进行了，李卫白天在几个人才网站收集应聘资料，晚上就打电话进行面试。
李卫通常电话面试或直面面试的时间控制在30～60分钟，因为以他的面试经验，两个人谈到一个小时后，一般会出现移情效应，影响自己的判断力。
李卫每天从应聘资料中挑选，以及自己搜索一些简历，每个职位从中挑选5～8份简历，准备晚上电话面试。李卫经常晚上抱着电话，从晚上6点多一直打到10点多。有面试者很奇怪，问李卫为什么晚上打电话面试，而不是白天？李卫解释白天大家很忙，或者在车上不方便，而晚上比较安静，适合电话面试，而且电话面试合格后，再来公司面试，可以降低双方的时间成本。
李卫每个职位各挑了5、6个人到公司面试，为了方便，李卫尽量安排在周末面试。行政人资经理有两个候选人不错，两个人经验等都比较丰富，技能素质也还不错，李卫从两人的眼神中，感觉一个叫陈远鸿的人比较正直一些，而另一个江湖习气看起来浓些，李卫心里还是比较钟意陈远鸿。
李卫在电话面试时，他通常会花八到十分钟将公司的优势、缺点、困难，以及老板的想法以及自己的一些战略设想都给他们说了，他们很感兴趣，他们以前在应聘过程中，主考官大都会隐瞒公司的问题，一般是谈公司如何如何好，而一加入后，才发现这也是问题那也是问题，根本没有主考官说的那样好，于是有一种被欺骗的感觉。从来没有一个总经理会把企业的优点、缺点，所面临的困难以及将来的打算告诉他们。他们听完李卫的描述后，心里有一种冲动，期盼着和总经理一起共同打天下，他们心里有一个心理底线，知道公司有问题，自己来了需要来解决这些问题，如果自己没把握就不敢加入，甚至不敢来公司面试。李卫后来才知道，当时陈经理有两家公司可以选择，他选择了利风，就是因为总经理能把心里的想法如实的告诉他。
李卫把这两人都推荐给林总，由林总最后选择。
最后，林总选择了刘晓慧和陈远鸿担任了PMC经理和行政人资经理，林总认为刘晓慧冲劲足、属于那种风风火火型的女性，适合做PMC部经理。陈远鸿非常好学，一个不断学习的人才能与时俱进，这一点李卫倒非常认同，后来有一次李卫到陈远鸿家里，发现他宿舍满满两个书柜，主要是人力资源、法律、英语等方面的书，据他说，他看完了130本人力资源管理的书籍。李卫也非常爱看书，不过，陈经理的书都比较专业，而李卫看的书则面比较广。李卫看书的观点是：读万卷书，还得行万里路，光读万卷书的人太理想化，光行万里路的人太现实江湖气浓，只有一边读，一边行，将读的理论在行中实践，才能事半功倍，有理想又能基于现实从脚下做起。
面试财务经理，理想的人选不多，有理想的人选要价又太高，利风的财务是一片混乱，财务经理要能根据中小企业现状逐步建立财务内控系统，对ISO9000流程也应该熟悉，如果对ISO9000运作流程不熟，对于流程中的一些漏洞就无法监控到位，而很多财务经理通常就财务论财务，对周边部门的运作根本不熟。《华为基本法》第七十二条规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。是非常有道理的。没办法，只好矮子里面拔高子选了几个人呈给林总和老板娘，可惜林总满意的，老板娘不满意，总之三人难达成统一意见，不过，李卫和老板娘倒倾向于一个叫叶胜萍的，老板认为她魄力不够，李卫倒认为她魄力一点都没问题，她的思路非常清晰，看问题也能一眼看到本质，只是感觉她的计划性条理性差一点。（后来录用了她，真的发现她有粗心的毛病，粗心的人计划性条理性比较差，犯了用财务人员的大忌。）继续招了一断时间，一直难找到合适的，最后林总同意李卫和老板娘的意见，录用叶胜萍。
将来复合型的管理人才会越来越吃香。比如20世纪90年代做销售的，能拉客户吃饭把产品卖出去就行了，而现在做一个营销管理人员，必须懂得供应链。李卫有个朋友在国内一家较为知名的电子企业工作，这家企业开发了一款新电子产品，营销部门在做市场预测时，凭感觉多预测了30000台库存，结果积压在仓库没卖出去，一台成本就算700元，也就是2000多万，一个季度的利润可能就没有了。他们的企业上了ERP系统，但很多人不熟，如果懂得利用了ERP或CRM系统，每天根据市场终端的需求数据，及时汇总分析，反馈给生产，加快产品周转，绝不至于积压如此多的库存。这就是单一技能的人才将来会逐步被淘汰，复合型人才将来更受欢迎的原因。
李卫在前几年就一直学习研究生产运营管理和人力资源管理，对生产运作系统的熟悉，可以使他非常熟悉流程，加上他对人力资源的学习和实践，所以任何一个点上的问题，他马上可以追根溯源知道是哪里出了问题，是人为问题还是体制问题，体制问题是制度流程出了问题还是企业文化出了问题，如何治标及如何治本等。而且他在钻研这两个部门管理的同时，还不忘经常看些战略、营销等方面的书，以丰富自己的管理知识面，从专才往通才的方向走。李卫值得骄傲的两个事例是：
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第14节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第14节
作者： 青原樵夫
一次李卫一个亲戚办厂，想买一家企业的一套进口旧设备，亲戚请李卫帮他谈判，李卫的朋友说能21万买下就非常满意了，李卫花了两天进行调查摸底，掌握了大量的行业信息和此设备的数据资料，包括国产新设备的性价比与此旧设备的性价比，李卫找出此旧设备的诸多毛病，并通过各种分析使卖主相信这种旧设备现在不卖，以后很难找到买主，结果李卫一人对付三个人，卖方在李卫组织严密的紧逼下不断让步，以为李卫是这方面的行家，最后17。5万就拿下了此设备，而实际上这套旧设备价值不低于24万。
还有一次，李卫有个在民营医院做医生的朋友，想转行做市场，求助于李卫，李卫网上搜集了其医院以及其医院竞争对手各种资料后，以他的名义针对他们医院写了一份市场分析报告，结果他把报告交给老总和院长后，老总和院长非常惊讶，一是惊讶这份报告如此具有广度和深度，二是没想到公司�
