百年老店是怎样炼成的-第8章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
ㄐЭ计劳猓惫せ箍烧�6个同事以匿名的方式通过电子窗体考评。评价等级分三级，评等3要被处以6个月的留公司察看，评等2表示达到目标，评等1表示成绩显著。员工的绩效计划，由员工在3个领域设定的年度目标组成：必胜（Win），要竭尽全力完成任务；执行（Execute），强调行动、行动、行动；团队（Team），要合作。
员工在IBM平均工作的时间约15年，在IT行业实属罕见。如今，IBM庞大的人才群体正在为它的战略目标服务。
“以人为本”已成为管理主流，企业正在提倡尊重人、理解人、关心人，为人才提供发挥能力的各种条件，创造适合人才发展的良好环境。“以众为本”开始被一些企业认识，因为企业的成功不仅仅靠个人力量，更是群体努力的结果，应该发挥团队优势。“以人为本”是“以众为本”的基础，“以众为本”是“以人为本”的整合。现在，人力资源是企业最重要的资源，人力资本是企业最重要的资本，如何用好人，是当前的重要课题。
生存篇外国金典
失败探究：苹果公司失利
美国苹果公司在20世纪80年代曾领导过世界电脑工业的新潮流。但近年来，苹果电脑深陷困境，亏损不断，曾经令世界计算机界叹为观止的麦金托什计算机技术，由于没有继续前进而成为“昨日黄花”。1996年10月到1997年3月，苹果公司共亏损12400万美元。2003年，苹果公司的第一个季度又总体亏损800万美元。曾显赫一时的苹果公司正在走向下坡路。
苹果公司的失利与其在人力资源上管理的不善有密不可分的关系。
在苹果公司内部，从管理层到员工都有一种我行我素、积极创新、勇于冒险，甚至逆潮流而行的风气。这种精神使苹果电脑曾在技术领域内引发两次变革，推出了令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先河，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。苹果公司也以这种独创精神为荣，并在办公大楼顶部悬挂海盗旗，以示自己的与众不同。这种价值观造就了苹果的成功，但也为苹果的走向失败埋下了伏笔。
由于苹果公司崇尚个人主义，在组织内部的协调上很难达到一致。许多员工桀骜不驯，难以控制，造成了技术人员与管理人员之间不断发生冲突。独创精神未能成为技术发展的持久动力，反而加大了管理层和员工的合作难度。而且，苹果公司各级管理人员各自为政，都有自己的一套计划，致使好的建议得不到采纳，重要的决定拖着不办，影响了企业的全局。例如，早在1985年就有人提出，为了拓宽市场，增加产品占有量，麦金托什技术可以允许其他的计算机制造厂商使用。这是一个颇有见解的意见，有利于企业的发展。可由于在公司里难以形成共识，这项宝贵的建议最终被束之高阁。也正是因为管理混乱，所以出现了公司产品畅销时却没有产品供应的被动局面，使订单大量积压，总值10亿美元。
苹果公司前营销总裁MichaelMace曾说，苹果公司的失败在于20世纪80年代末到90年代末期间公司员工的不能有效合作，所有人都是“一个人是龙，一群人是虫”。在苹果公司走向失利的这段期间内，最严重的问题就是公司职员和主管没有一条心。大家只顾忙着自己的计划和议程。
这种人力资源的管理也必然会带来员工士气的不振，加大人员的流动率。在苹果公司，许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。
在另一方面，苹果公司人员臃肿也给苹果公司的经营带来的巨大的压力，到2003年9月为止，苹果公司已拥有10912名正式的长期员工和2645名临时工与合同工。为了克服人员过多带来的压力，苹果公司曾一度裁员，而这又对公司员工的士气和凝聚力造成严重影响。
从苹果公司的失利中我们可以看到，成功的公司必须注重员工激励，将人视为最宝贵的资源，并用有效的管理将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。
成功有道：西门子的人才培训
西门子公司是具有150多年历史的百年老店。公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培育，为公司新员工具有较高的业务能力提供了保证，也为公司储备大量的生产、技术和管理人才提供了保证。这种多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，成为具备强大竞争力的重要根源。
第一职业培训，造就技术人才
西门子的第一职业培训对象是吸纳部分15～20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，培训时间为3年左右。第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周５天，其中３天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。第一职业培训理论与实践结合的学习方法，保证了学员在正式进入公司时就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。西门子公司早在1922年就拨专款设立了“学徒基金”，专门用于第一职业培训，造就技术人才。
西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，都配备了最先进的设备，每年培训经费近８亿马克。在中国，西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心在合同期内负责为西门子公司在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
大学精英培训，选拔管理人才
西门子公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了从这些宝贵的人才中选拔优秀管理人才，公司提出了大学精英培训计划。大学精英培训计划为西门子公司储备了大量管理人员。
为了加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力，西门子公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。
进入西门子公司的大学毕业生，要接受综合考核。考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
西门子公司还从每年的大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。专门培训的时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并强化他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到公司的下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。
除了以上两种培训，西门子公司还特别重视员工在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。西门子公司员工在职培训的主要形式是独特的管理教程培训。
西门子公司员工管理教程分五个级别，从第五级到第一级所获技能依次提高，各级培训分别以前一级培训为基础。
管理教程培训使正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。管理教程提高了参与者管理的能力，使他们从跨职能部门的交流和跨国知识的交换中受益，在员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
生存篇中国金典
失败探究：百信鞋业的用人不当
1996年，已经有5年经营鞋店历史的温州人——李忠文第一次打出“百信鞋业”招牌，宣称要开“平民化、低成本、低价位”的鞋店，号称中国第一家鞋业专业连锁企业。到了2000年10月，百信连锁店在4年之内由4家变成80家，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币。随后，百信把总部搬到了北京，在北京开起了“百信鞋业公司”。随着进一步发展，“百信”分店达到了400余家，遍布全国的大中城市，李忠文创造了一个“中国鞋王”的神话。
然而就在百信看起来经营得非常“火爆”的时候，出现了问题。2001年5月末，百信共欠货款计113亿元，涉及500余业户，最多每户欠500万元。国家税务总局下令查处“百信”的涉税问题。
2003年，有“鞋王”之称的李忠文落网，中国第一家鞋业专业连锁企业覆灭。
百信鞋业的发展创造了中国鞋业连锁经营的辉煌，它的发展速度之快，与其经营方式密不可分。百信在销售上除了注重低成本运作外，在经营上采取“赊销”的办法。百信公司在经营过程中相对地直接投入并不多。“百信”从供货商手中先拿货，等货销出去以后，再将货款返回。这样由供货商垫付现金成本，“百信”基本上没有流动资金的压力。因为有强大的销售实力，“百信”几乎不用担心货源问题。
除了销售实力外，李忠文吸引商家的另一大资本就是自身的信用。在“百信”发展初期，信誉比较好。百信与供货商约定在一周之内结账，遇到特殊情况也不会超过15天。因此，百信与供货商之间达成了双赢互利的合作关系。供货商不但不担心能不能收回货款，而且许多慕名而来的供货商更是争着向“百信”供货。通过这种经营方式，“百信”就可以集中资本进行市场扩张。
但是，百信从其辉煌走向破产也仅仅是1年多的时间，它的迅速兴起和衰败折射出中国民营企业经营管理中存在着的很多问题。而“用人不当”、缺乏高素质管理层这一家族企业容易产生的通病则是百信走向覆灭的重要原因。
在百信公司内部，许多重要的职位都是由李忠文的亲戚朋友担任。由于没有制定一项针对家族成员的管理体制并贯彻执行，造成百信内部管理层主人翁意识过度，滋生了跨部门管理和多头管理等企业管理上的许多弊端。而且这些身居管理层的“亲戚朋友”经常互相攀比，由于利益的冲突而产生派系斗争。
另外，百信没有给员工的发展营造公平竞争的环境。由于没有处理好家族成员和外来员工的关系，使外来人才与家族成员形成了一种心理上的对立，外来人才难以与企业兼容。这必然会增加员工的不满意度，导致人才的大量流失。在2000年的时候，李忠文以年薪300万元聘用一名我国台湾人士担任总经理，同时还大量引进了其他人才。但人才引进来后却养起来不用，这些人才基本没有实权，空有虚名，以至这名总经理只呆了几个月，就自己炒了老板的“鱿鱼”，其他的人才也纷纷离开了百信。
在企业的财务管理上，百信的财务由李忠文文化水平很低的妻子掌管，在资金的动作上不能进行科学管理，造成了货物大量的积压。而且，企业中的亲朋利用百信名誉采购私卖、吃回扣等类事情时有发生。
正是用人机制的缺陷，造成了百信“信用”的丧失和规模的盲目扩张。
在中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查中，通过对3539位企业经营者问卷调查，发现在“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。然而，用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后都会导致人才流失。结果使企业人才匮乏，不能形成企业的核心人力资本。企业间技术、资本、产品、服务的竞争，归根结蒂是人才的竞争，如果不能保持企业的人才常兴，就不会有企业的基业常青。
成功有道：华为公司的人性化管理
华为是一个狼性企业！华为也是一个战斗力极强的企业！
与国际电信巨头的百年历史比起来，华为仅走过16年的风雨，它其实还是个少年。但就在这个少年身上蕴涵着一股审慎、内敛，而又让人无法忽视、勃勃向上的力量，让对手有些敬畏，不敢掉以轻心。追本溯源，华为的力量是来自多个方面的，不过，有一点最为重要，那就是华为的员工，华为的人才。
管理体系
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为认为，人力资本是华为公司持续成长和发展的源泉，是华为公司价值创造的主要要素。
华为的人力资源管理体系主要包括以下几方面：
（1）以自由雇佣为人力资源管理体系建立的基础，不搞终身雇佣制。
（2）建立内部劳动市场，为让职工掌握多种技能和适应竞争，允许和鼓励员工换岗。具体包括：竞争和选择机制（内竞聘）；促进人才的有效配置和激活沉淀层，通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力；人才市场的置换，通过内部劳动市场弥补外部劳动市场的不足。
（3）对人才吸纳、维持、激励，通过持续不断的人力资源开发与培训实现公司人力资本增值的目标。
（4）通过职能工资制，促进人才能力的开发与发挥。
（5）持续的人力资源开发与培训体系。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
为了在人事管理中引入竞争和选择机制，华为公司内部有一个劳动力市场，目的是通过岗位调换实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动。华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换。但是岗位轮换的更重要的作用在于，可以有效地防止高中层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或者“合谋”，它起到了对高中层员工的控制作用。
激励机制
从人才的激励角度来看，华为的激励机制包含两方面，即组织权力和经济利益。华为的分配形式是：职权、机会及工资、奖金等货币性收入。由于公司正处于快速发展阶段，从而可以提供足够的等级位置、机会和职权，华为公司非常强调各层等级对员工的激励效果。
华为公司《基本法》中明确指出，公司坚持“知本主义”，实行员工持股制度。其实华为最成功的，不是工资，也不是奖金，而是股金。公司实行按劳分配和按资分配相结合的制度。华为公司的股权分配主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。由于公司仍处于发展阶段，急需大量资金，但外部债务融资的成本又比较高，因此，公司采取了向
