竞争战略-第35章
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部购进其它零件。
歧异化。后向整合能促进企业歧异化，尽管条件不同于前向整合的情况。
通过获得对关键上游产品生产的控制，实际上企业能够更好地使其产品歧异
化，或者说更令人信服它能做到这一点。例如，如果整合使企业可以接受特
殊规格的上游产品，它就可以改进其最终产品或者至少使其最终产品区别于
它的竞争者的产品。即使波度鸡（Perdue Chichen）不能明显地与其它种类
的鸡区别开来，福兰克·波度饲养这种鸡的事实也使他可以声称这些鸡受到
了特殊喂养。如果他在市场上购买普通鸡且仅仅喂养它们，波度鸡与众不同
的宣称就难以得到承认。
长期合同与整合经济性
长期合同与整合经济性
整合的一些经济性，认识到这一可能性很重要。例如，尽量靠近设置两个独
立的工厂可以获得减少流程的好处。有时，金属罐生产厂紧挨着食品加工厂，
并且为避免运输成本而在两个工厂间安装上运输带。一个单一货源的长期合
同指明固定交货期能够避免销售及协调成本。
然而，通常合同不会得到所有的整合经济性，因为合同使一方或双方面
临被锁在一起的风险，还因为独立的实体具有不同的利益。
然而，一个企业应当经常考虑与一个独立实体签定合同并获得与整合一
样的利益的选择，特别是在前边讨论过的整台风险和成本很大时。纵向整合
中的陷阱之一是，当本来可以通过更加精明地与外部实体打交道而获得许多
利益时，企业已经被整合成本与风险包围住了。
有限整合
有限整合是部分地前向或后向整合，企业从市场上购买剩余部分需求。
它要求企业具有超出其内部有效生产的规模，并且还有额外的需求，需要在
市场上得到满足。如果企业不具有支持其内部效率生产的规模，则有限整合
的净效益中就必须扣除小规模造成的劣势。
当降低某些成本后，有限整合能够获得许多前述整合利益。如果由于不
完全整合而放弃的利益超过了有限整合所带来的成本降低，那将是不可取
的。在有限整合与完全整合之间选择哪一种整合形式要依各个产业的具体情
况以及同一产业中各个企业的具体情况而定。
有限整合与整合成本
与完全整合相比，有限整合使固定成本增加较少。而且，非整合的程度
（或者从外界购买产品和服务的比例）经过调整能够反映市场风险的程度。
当内部供应者保持稳定生产时，可以利用独立的供应商来承担市场不稳定的
风险。⑦这种情况在汽车产业里经常发生，在日本的许多制造业里也很普遍。
由于以前所讨论过的问题，有限整合也可用来防范纵向链各环节间的不平
衡。有限整合的程度随着所期望的市场波动规模而变化，以及随着由于期望
的技术革新和其它因素引起的纵向链环节间的不平衡程度而变化。然而，值
得注意的是，有限整合要求企业从竞争者处购买或向竞争者销售产品。如果
这样做有很大风险，有限整合就不是一个好的方法。
有限整合可以将相互锁定的关系降到整合的程度上，它就降低内部关系
的风险。同时，也使企业有机会介入外界的研究与开发活动，并且对内部如
何激励的问题提供了部分解决方法。内部的供应者和顾客与外界独立的供应
商与顾客之间存在着竞争，这样竞争可以改进他们的工作。
有限整合与整合的利益
有限整合可以使企业证明其完全整合的威胁是可信的。有限整合对供应
商与顾客设立了严格的限制，可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必
要性。并且，有限整合给企业提供了详细的相关产业中经营成本的知识和一
⑦这一供应商愿意扮演此角色并承担这种波动而不会收取相应风险溢价的假设是可行的。这在供应商产业
是零散的或/高度竞争的情况下尤其可行。
种紧急供应来源。这些因素可以产生额外的侃价优势，大型汽车公司就具有
这样的较强侃价实力特性，国际石油公司也如此（为补充自己的运输船队，
国际石油公司购买运输油轮）。由于在大工厂生产方面的经验还有不足，维
持一个小的实验工厂在某些方面能够产生与在较少的投资情况下进行有限整
合相同的效果。
种紧急供应来源。这些因素可以产生额外的侃价优势，大型汽车公司就具有
这样的较强侃价实力特性，国际石油公司也如此（为补充自己的运输船队，
国际石油公司购买运输油轮）。由于在大工厂生产方面的经验还有不足，维
持一个小的实验工厂在某些方面能够产生与在较少的投资情况下进行有限整
合相同的效果。
有限整合也使企业获取了许多提供信息的方便。然而，以前所讨论过的
纵向整合的许多其它利益减少了，在一些情况下，减少的程度大于有限整合
的程度。当由外部供应商生产的产品与内部单位生产的产品必须完全相匹配
时，有限整合增加了协调成本。
准整合
准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系，这种关系处于长期合同
和完全拥有所有权之间。准整合的一般形式如下：
·少数权益投资；
·贷款或贷款担保；
·购前信贷；
·专有交易协定；
·专门的后勤设施；
·合作研究与开发。
在一些情况下，准整合可以在不发生全部成本的情况下取得纵向整合的
一些或许多利益。在买主和卖主之间建立一个利益集团来推进专门化安排（如
后勤设施），这种安排可降低单位成本，减少由于供应和需求改变而引起的
风险，减缓侃价实力等。这个利益集团建立在友谊、信息分享、管理者之间
更加频繁和非正式接触，以及双方相互参股的基础上。准整合也可像完全整
合那样降低成本，并且消除承诺相关业务的全部供应和需求的必要性。同时，
它也避免了由于整合所需的全部资本投资，并且在众多因素之中，消除了管
理相关业务的必要性，⑨
准整合应当被认为是完全整合的另一种替代选择。关键是通过准整合建
立起来的利益集团是否能够获取足够的整合利益，以便来证实它比完全整合
降低了成本和风险。一些整合利益，如投资回收率的增加、产品歧异化的增
强、或者移动壁垒的提高等等，在准整合体中很难得到。对于提高其需要性，
在准整合中，在分析某一具体业务纵向整台的利益与成本时，考虑准整合的
可能性对于评价它作为一项战略的价值很有必要。
⑧参见
Cannon（1968），447页。
⑨有关在具体原材料行业环境下准整合的进一步讨论请参见
DCruz（1979）。
纵向整合决策中的错觉
纵向整合决策中的错觉
1。在某一环节中较强的市场地位能自动扩展到另一环节中。
一个在基础业务上具有较强的市场地位的企业，可以进行整合进入一个
竞争较激烈的相关业务，井将它的地位扩展到那个市场。假设一个较大的消
费品制造商前向整合进入零售业——一项竞争性很强的业务。虽然被整合的
零售商可以接受所有制造商的业务，由此增加市场份额，但是，如果许多零
售商彼此竞争去销售它的产品，则制造商可以得到更好的服务。制造商能够
实际上提高对其专门零售商的产品价格——虽然这仅仅是利润从一个单位到
另一个单位的帐面转移——但是，如果专门零售商随着调整产品价格，它的
竞争地位就会恶化。因此，整合根本不会使一个较强的市场地位自动延伸。
只有当整合本身产生某些现实利益时，整合才使市场实力扩展，这是因为在
这些情况下，整合改善了整合体的竞争能力。
2。内部交易总是比较便宜。
如我们以前讨论的，纵向整合有许多隐藏成本及风险，它们可以通过与
外部企业做交易而避免。但也存在一种可能性，精明的合同交易可使企业在
不发生成本和风险的情况下获得整合利益。整合的经济性经常被看得很狭
窄，并且，整合决策因此忽略了许多这类问题。
3。通过整合进入一项竞争激烈的产业总是很有意义的。
通过整合而进入一个激烈竞争的产业是否明智是值得怀疑的。在这种产
业里的企业利润较低，并且要与其它企业激烈竞争来改善其产品质量和服
务。在购买与销售中有许多企业可供选择。纵向整合能减弱激励和钝化积极
性。
4。纵向整合能够挽救一项存在战略问题的业务。
虽然在我们已经讲过的某些情况下，纵向整合的战略能够加强一项业务
的战略地位，但它却很少能挽救一项战略上出问题的业务。除了在某些特殊
情况下，一个较强的市场地位不会自动扩展。纵向链的每一环节都必须在战
略上是健康的以保证企业整体的健康性。像我们以前所分析的，如果一个环
节出现问题，很有可能会漫延到其它环节，反之亦然。
5。在纵向链的某一部分上获得的经验能自动地适用于其上游单位或下游
单位的管理要求。
如我们以前所讨论的，纵向相关业务的管理特点经常是完全不同的。由
于业务相近所造成的安全假象能够导致因沿用过去的管理方法而损害新的上
游业务或下游业务。
第十五章业务能力扩展
第十五章业务能力扩展
业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业的目标，抱
着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使产业的业务能力过剩。在
一个产业中，除暂时情况外，业务能力不足是很少出现的问题，因为业务能
力一旦发生不足，通常会吸引新的投资。然而，由于在业务能力上的投资大
部分不能逆转，业务能力超过需求的情况很可能持续较长一段时间。过度的
投资确实是一个问题，它屡次严重地困扰过许多产业，如纸张、海运、铁矿、
铝矿和许多化学公司。
本章将探讨战略背景下的扩容决策。首先，要概述决策的要素。因为产
业的过度投资是一个长期的问题。其次，要考察过度投资的原因和一些预防
的方法，最后，讨论扩容的抢先战略，这是一种在
60年代和
70年代变得更
普遍的战略。
业务能力扩展决策的要素
业务能力扩展决策的要素
然而，这种简单的方式掩盖了一个极其难以捉摸的决策问题。企业通常
有多种必须加以比较的增加业务能力的选择。此外，为了确定由新的业务能
力产生的未来的现金流入，企业必须预测未来的利润。这将取决于每个竞争
者业务能力决策的时机和规模，还取决于许多其它因素。未来的技术发展趋
势和未来的需求也经常是不确定的。
业务能力的决策的实质，不是贴现现金流的计算，而是其中的数字，包
括对未来的可能性评估。对这些问题的估计又是产业和竞争者分析（不是财
务分析）中的一个难以捉摸的问题。
财务教科书中介绍的简单计算，不允许关于竞争者行为的不确定性和后
补假设。鉴于完全包括这些成分的贴现现金流计算的复杂性，尽可能精确地
做出业务能力决策模型是有益的。图
15—1中的步骤描述了建模过程中的各
种因素。
必须用互相作用的方式分析图
15—1的每个步骤。第一步是确定在增加
业务能力上企业可做出的实际选择。通常，业务能力增加的规模是可以变化
的，新的业务能力的纵向联合程度也可能是个变量。非一体化的业务能力的
增加，能够成为规避风险的屏障。由于企业本身增加多少业务能力的决策能
够影响其竞争者的行为，因此必须结合竞争者的行为，分别分析企业的每一
项选择。
图
15
—
1能力扩展决策因素
决定企业有关扩容规模和类型的选择
评估输入品可能的未来需求及成本
计估可能的技术变革和过时的可能性
预测各竞争对手基于其对产业的预期而进行的扩容
把这些加起来考虑以决定产业供需平衡及由此产生的价格和成本
决定由扩容产生的预期现金流
测试分析的一致性
列出选择之后，企业就必须对未来需求，投入成本和技术做出预测。未
来的技术是重要的，因为它对预测现在增加的业务能力将过时的可能性或设
计上的变化将有效地增加现有设施能力的可能性十分必要。预测投入的价格
必须考虑由于新的业务能力导致的需求增加可能引起投入价格上升的可能
性。这些关于需求、技术和投入成本的预测将是下确定的，为了分析问题起
见，第十章中的方案可以用做妥善处理这种下确定性的工具。
见，第十章中的方案可以用做妥善处理这种下确定性的工具。
预测竞争者的行动也是一个反复过程，因为一个竞争者的所作所为将影
响其它的竞争者，尤其当这个竞争者是该产业的领先者的时候。因此，必须
对竞争者业务能力增加进行互相对比，预测可能的行动和引起的反应。在扩
容中，有一种赶潮流的过程（我们将在后面讨论），这对于进行预测是重要
的。
分析的下一步是把竞争者和企业的行为加总以得出总的产业能力和各自
的市场份额，并针对预期要求进行平衡。这一步将使企业可以估计产业价格
和投资的预期现金流。
必须仔细检查整个过程中不一致的地方。如果预测的结果是一个竞争者
由于没有增加业务能力而处于困境，就要调整分析，以便那个竞争者发现其
做法的错误并随后增加能力。如果预测的扩张全过程违反大多数企业所预期
的状况，就要调整预测。扩容过程的建模方法比较复杂，并且要涉及大量的
估计。然而，这个过程给企业提供了了解是什么驱动产业扩展和对它施加有
利影响的方法的洞察力。①
扩容过程的模型展现出未来不确定性的程度是过程进行方法的主要决定
因素之一。在关于未来需求存在极大不确定性的地方，任何在企业风险厌恶
和财务能力上的差别都将导致一个有秩序的扩展过程。那些富有的或在产业
中具有重大战略利益而敢于冒险的企业将急切地做出扩展决策，并付诸行
动，而大多数企业将等待和观望将来实际发生的情况。当然，如果未来需求
十分肯定，扩容过程变变成了一场抢先比赛。了解了未来的需求，企业将迅
速行动，使业务能力赶上潮流，以满足需求。一旦他们做了这些，对其他企
业来说，再增加更多的业务能力就将是不合理的。这种抢先比赛往往伴随着
大量试图阻止其它企业进行投资的市场信号。当过多的企业试图抢先，并且
由于企业之间错误理解彼此的意图、看错信号或错误判断它们的相对实力和
现存能力而使业务能力过剩时，就会出现各种问题。这种情况是产业中业务
能力过剩的一个主要原因，我们将进一步进行探讨。
①有关在复杂产业中能力扩展的详细计算机模型请参见
kr＝e，andSpence（1978）的描述。
能力过剩的原因
能力过剩的原因
已远远超过了抢先的错误尝试倾向。能力过剩是扩容中的一个关键的问题，
我们必须详细探讨它的原因。
能力过剩的风险在日用品产业最为严峻，这主要因为以下两个原因：
1。需求一般是周期性的。周期性需求不但肯定导致经济�
