竞争战略-第33章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
合决策的关键不是财务计算本身，而是作为计算的原材料的数字。决策必须
超出对成本及投资要求的分析的范畴，要考虑更广泛的有关整台与利用市场
交易的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合
企业成功的许多复杂管理问题。这些是很难量化的。纵向整合的利益和成本
的战略意义和重要性不仅仅体现在直接的经济范畴内，而且还间接地影响它
的组织，这是决策的实质。
在这一章里，我们要考察纵向整合的经济和管理的效果，以便帮助管理
者决定在一个战略环境中的纵向整合的适当程度，指导做出纵向整合或分解
的决策。要找到企业纵向整合的适当程度，需要使纵向整合的经济和管理上
的利益和经济与管理上的成本达到平衡。这种平衡，以及某些特定的成本与
利益本身依产业及企业的特定战略状况不同而不同。企业执行的是部分整合
政策（内部生产一部分自己需要的产品，另外一部分从外部得到），还是完
全整合政策，也会影响利益与成本。另外，通过准整合，整合的许多利益有
时可以在无成本发生的情况下获得。所谓准整合，即是利用债务或共同投资
以及其他方式，不要求全部的所有权，在纵向相关企业之间创造联合。
这种分析框架不是一个公式，而是一种引导，着重强调纵向整合的成本
和利益的重要性，提醒管理者对纵向整合可能暗伏的危险保持警惕，为使完
全的纵向整合获得利益提供多种可能的选择，这种框架还需两个方面的连
接，一是对特定情况下的产业和竞争的细致分析，另一方面是通过分析企业
①这里将不会尝试考察做“生产还是购买”计算本身的技巧，有关做法参见
Buffa（1973）；Moore（1973）。
制定的纵向整合决策进而对其战略作细致地评估。
纵向整合的成本和战略利益
纵向整合的成本和战略利益
我在这里简要概括这些成本和利益，以便为后面几节展开针对具体的前
向整合公司或后向整合公司的某些结论的检验作好准备。为了讨论的方便，
我们把在纵向链中的销售企业叫作上游单位，把购买企业叫作下游单位。
生产量与效率规模
纵向整合的利益首先在于，与本环节达到效率生产所需的设备规模相比
较，企业从相邻环节购买或销售的产品或服务数量。为了更清楚他说明这一
点，让我们以一个后向整合的企业力例。一个后向整合的企业的购买量必须
足够大，以便能够支持它的内部供货单位。这个内部供货单位在生产上也必
须大到能够实现其规模经济，否则企业会陷入一种困境。企业或者必须接受
内部生产原料处于成本劣势的事实，或者必须在公开的市场上销售上游单位
生产的一些产品。正如我们以后要进一步讨论的，在公开市场上销售多余的
产品很困难，这是因为企业不得不把这些多余的产品销售给它的竞争对手。
如果企业的需求没有超过一个有效率单位的生产规模，企业就面临着两种整
合成本中的一种，这种情况必然影响利润。一种选择是建立一个效率不很高
的仅为满足自身需求的小型企业；另一种选择是建立一个效率高的企业，但
要承担在公开市场上销售或购买产品时所可能遇到的风险。
整合的经济性
如果产量足够达到有效的规模经济，②纵向整合最通常的好处是在整合生
产、销售、购买、控制和其它领域里获得经济效益或节约费用。
合并作业的经济性。有时，通过把技术上不同的生产作业结合起来，企
业能获得较高的效率。例如，在制造业，这种变动能减少生产过程的步骤，
降低操作成本及运输成本，利用由于生产步骤不可分性引起的闲置生产能力
（包括机加工时间、实物空间、维修设备等）。以热轧钢为例，如果把炼钢
与轧制操作结合起来，就不必重新加热钢坯。金属制品在进行下一步生产之
前，不必把它当作最终产品进行保护以防氧化。闲置的输入，如某一专用机
器的闲置生产能力能够在两个生产步骤中应用。机器设备可以被安置得彼此
靠近，如许多消费大量硫酸的生产商（化肥公司、石油公司）向后与硫酸生
产企业整合。这一变动取消了运输成本，而且对运输类似硫酸的既危险又困
难的产品非常重要。
内部控制和协调的经济性。如果企业是一个整合型企业，那么计划、协
调作业操作以及处理紧急事件的成本就可能降低。整合单位相邻的位置便于
协调和控制。另外，对于同一个企业内部的单位也可以更加信任，它们会时
时记住兄弟单位的需要，并且使企业用来应付不测事件的闲置能力可以更
少。较稳定的原材料供应和交付产品的能力可以导致更好的生产计划、交货
计划和维护等的控制。这是因为，供应商由于交货失败所放弃的那部分收入
②或者成本惩罚足够低，可以被将讨论的其它整合利益抵消。
要比由于混乱而付出的成本少得多。因此，他们要按时交货的愿望很难保证。
样式变化、产品重新设计或者引入新产品都比较容易进行内部协调，或者这
种协调可以很快实现。这种控制经济性能庐少闲置时间，减少库存需要，减
少在实现控制功能方面所需的人员。
要比由于混乱而付出的成本少得多。因此，他们要按时交货的愿望很难保证。
样式变化、产品重新设计或者引入新产品都比较容易进行内部协调，或者这
种协调可以很快实现。这种控制经济性能庐少闲置时间，减少库存需要，减
少在实现控制功能方面所需的人员。
回避市场的经济性。通过整合，企业能够减少一部分销售、定价、谈判
以及市场交易成本。虽然在整合企业总是存在着为成交而进行的协商，但它
的成本要比向外界销售或从外界购买的成本小得多。企业不需要销售队伍或
者销售与购买部门。而且，广告及其它生产营销成本也是不需要的。
稳定关系的经济性。上游单位和下游单位如果知道它们的购买与销售关
系是稳定的，企业之间就能发展效率更高的、更专业化的彼此交往的程序。
而这对于一个独立的供应商或顾客则是不行的——在成交过程中不但买者而
且卖者都面临着被另一方甩掉或压榨的竞争风险。与顾客和供应商打交道的
专门程序可包括专业化的后勤系统、特殊的包装、记录保存及控制的独特安
排以及其它相互影响的降低成本的方式。
稳定的关系可能使上游单位调整它的产品（在质量、规格方面），使之
完全满足下游单位的需要，或者下游单位调整自身使之更加适合上游单位的
特性。这样一种将独立的各部分彼此锁紧在一起的相互适应程度，在没有纵
向整合的情况下，它的发生需要支付风险溢价，这样就提高了成本。
纵向整合经济忖的特点。整合的经济性是分析纵向整合的核心，这不仅
因为它本身的重要性，而且它将对以下要讨论的整合中的其它一些问题有重
要意义。很明显，在一个产业中，它对不同企业有不同重要性，这依赖于每
一企业的战略以及它的强项和弱项，例如，一个执行低成本生产战略的企业
可能力争所有形式的经济性。同样，一个在市场销售方面有弱点的企业可能
通过避免市场交易而节省更多开支。
开发技术
纵向整合的第二个潜在利益是技术的开发。在一些情况下，它可以使基
础企业对上游和下游单位的技术更为熟悉，这对基础企业的成功十分重要，
这是一种值得单独考虑的重要信息经济性。例如，许多大型计算机企业与小
型计算机企业已经开始向后整合半导体设计与生产企业，以便更好地了解这
部分关键技术。在许多领域里，零件生产商向前与系统部分整合，试图完全
理解零件的用途。由于完全整合带有某些技术风险，它经常或者时常使开发
技术的整合成为锥形的或部分的整合。
确保供应和/或需求
纵向整合保证企业在供应紧张阶段能得到有效的供应，或者在总需求量
不大的阶段保证产品有销路。整合仅仅保证在下游单位可以吸收的程度上对
上游单位产品的需求。很明显，下游单位的这种需求依赖于对其本身需求的
竞争结果。如果下游产业的需求量下降，整合体内单位的销售量也会下降，
并且对内部供应者的需求量也相应减少。因此，整合降低了顾客任意删减需
求的不确定性而不是保证一般意义上的需求。
并且对内部供应者的需求量也相应减少。因此，整合降低了顾客任意删减需
求的不确定性而不是保证一般意义上的需求。
浮动，但这并不意味着内部转移价格不应反映市场变动。在一个整合公司中，
产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反映市场价格，这
样做可以保证每一单位正常地管理它的业务。如果转移价格与市场价格不
符，与在公开市场上应该得到的相比，一个单位就会补贴另一个单位（一个
单位境况较好，而另一个单位状况不佳）。上游单位及下游单位就可能根据
这个人为价格制定决策，而这一人为价格降低了生产效率，并且对企业的竞
争地位不利。例如，如果上游单位以大大低于市场价格的价格向下游单位出
售产品，整个公司会受到损失。下游单位的管理者在接受了这种人为降低的
价格后，就会寻求扩充自己的市场——然后要求上游单位提供更多的补贴产
品。
不要人为对供应与需求的保证会完全防止市场的上升与下降，而应当认
为这会减少对企业影响的不确定性。由于较低的中断风险、供应商与顾客变
化的减少，以及由于以高于平均市场水平的价格购买产品以应付紧急情况的
现象很少出现，上游单位和下游单位都应该能较好地制定计划。当其中有一
个或这两个阶段都是资本集中阶段时，这种不确定性的减少极为重要。保证
供应与需求已经在一些产业里作为促进整合的一个重要因素加以强调。如石
油、钢和铝业。
抵消侃价实力与投入成本扭曲
如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客拥有较强
的侃价实力，且它的投资收益超过了资本的机会成本。那么即使整合不会带
来其它的益处，企业也值得进行整合。通过整合抵消侃价实力不仅降低供应
成本（通过后向整合），或者提高价格（通过前向整合），而且企业通过消
除与具有很强实力的供应商或者顾客所做的无价值的活动，使企业经营效率
更高。与企业所在产业有关的各个产业的结构决定了供应商与顾客的侃价实
力。
抵消侃价实力的后向整合还有另一个潜在益处。将提供投入的供应商的
利润内部化能够表明这种投入的真实成本。企业可以调整其最终产品的价格
以提高整合前的两个实体的总利润。事实上，企业知道投入的真实成本意味
着，它可通过改变下游单位生产过程中所需各类投入的组合来提高企业的效
率④。这种变动能够增加总利润。
尽管从公司的角度看，调整投入的真实机会成本的益处是明显的，但必
须注意到，传统的转移价格政策不利于获取这一益处。如果产品的外部供应
商具有较强的侃价实力，以市场价格进行的内部转移便高于投入的真实机会
成本。然而，从管理者动机出发，以市场价格转移能获得管理效益。
歧异化能力
纵向整合可通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本
企业区别于其它企业的能力。例如，这种能力可以较好地控制销售渠道以便
提供最优服务，或者通过内部生产专有零件提供区别于其它企业的机会。下
面我们还将进一步讨论这一问题。
④这种情况的决策依赖于下游单位改变其投入品组合的能力。
提高进入和移动壁垒
提高进入和移动壁垒
相比，整合企业通过这些益处得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成
本，或较小的风险。因此，没有整合的企业必须整合，或者面临一种劣势，
并且新加入者被迫作为一个整合企业加入，或者承担同样的结果。整合的利
益越大，要求其它企业进行整合的压力也越大。如果整合产生很大的规模经
济或资本需求壁垒，强迫整合就会增加产业中的移动壁垒。另一方面，如果
规模经济和资本需求不太大，强迫整合就不具有很大的竞争意义。
进入高回报产业
有时，通过纵向整合，企业可以提高它的总投资回报率。如果考虑整合
的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报的结构。那
么即使整合本身没有经济性，整合也是有利的。当然，在计算需从相关产业
获得的投资回报时，整合企业必须考虑克服进入壁垒进入到相关产业时的成
本，而不是仅仅考虑产业从业者的投资回报。因此，与其它潜在竞争者相比，
它一定具有某些潜在优势。这一点我们将在第十六章讨论。
防止被封阻
如果竞争者们是整合企业，那么整台即使没有正面效益，也对防止失去
供应商及顾客也是必要的。竞争者的广泛整合能够占用许多供应资源或者拥
有许多称心的顾客或零售机会。在这种情况下，没有整合的企业面临着必须
抢占剩余供应商和顾客的残酷局面，并且要承担这些供应商与顾客不如整合
企业占有的供应商与顾客那么好的风险。因此，封阻提高了获得分销渠道的
移动壁垒，或者提高了拥有令人满意的原材料供应商的绝对成本壁垒。
为了防御目的，一个企业必须进行整合，否则将面临被封阻的处境。被
整合了的供应商与顾客的百分比越大，这种处境就越严重。因此，新进入者
必须在整合的基础上进入。如果具有很大的规模经济或资本需求，整台的需
求将会以前述相同的方式提高移动壁垒。在美国的一些产业里，如水泥及制
鞋业，封阻的问题引起许多防御性的整合。
整合的战略成本
纵向整合的战略成本基本上包括进入成本、灵活性、平衡、管理整合企
业的能力以及与市场激励相对的内部组织激励的应用。
克服移动壁垒的成本
很明显，纵向整合要求企业克服移动壁垒，在上游产业或下游产业竞争。
整合毕竟是进入一项新业务的总体战略选择的一种特例（虽然很普遍）。
⑤
由于纵向整合暗示的内部买卖关系，整合企业经常能够克服一些移动壁垒进
入到相邻业务里。然而，克服由于专有技术或合适的原材料来源而具有的成
本优势引起的壁垒也是纵向整合的一项成本，就像克服其它的移动壁垒一
样，如规模经济和资本需求。结果，纵向整合在某些产业里频繁发生，如金
属集装箱、喷雾包装、硫酸等，在这些产业里，技术已经普及，一个工厂的
最小效率规模不很大。
增加经营杠杆
纵向整合增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一市场上购买一种
⑤考察进入决策的基本经济和战略问题请参见第十六章。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因
降低了产品的需求�
