竞争战略-第29章
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主要原材料与零件的其它业务中的机会。相互关联壁垒的要害在于企业把资
源从衰退产业中解放出来转向新市场的能力。
进入资本市场。退出可能降低资本市场对企业的信心，或者恶化其吸引
潜在兼并者或购买者的能力。如果被蜕资的业务与整体业务中有很大的相关
性，放弃它就大大降低了企业的财务信用。即使从业务本身来看资产注销在
经济上是合理的，它也可能对利润增长产生不利影响，或者使资本成本提高。
③从这个角度看，经营这项业务所带来的一定时期中的小损失比一次性的巨大
损失更可取。很显然，资产注销的规模将依赖于资产与它们的清算值的折价
关系以及企业逐步从这项业务蜕资与一次性彻底放弃的能力比较。
纵向整合。如果一项业务与企业中其它业务存在纵向联系，它对退出壁
垒的影响取决于衰退的原因是影响整个纵向链还是仅仅某一环节。在乙炔的
例子中，它的过时使那些下游以乙炔为原料的化学合成品产业也变得过时。
如果企业拥有乙炔生产和某一种或多种下游生产过程，关闭乙炔工厂或者导
致停用下游设备，或者迫使企业寻找企业之外的其它供应商。虽然由于乙炔
需求正在下降，通过与其它供应商谈判可得到一个有利的价格，但企业仍将
最终退出下游业务。这里，退出决策包括整个纵向链。
比较而言，如果上游企业向下游企业销售的是一种因替代品出现而已经
过时的产品，这就促使下游企业寻找一个外部供应商向它提供这种替代品，
以此避免降低竞争实力。因此，前向整合企业将因业务的战略价值已消失而
加速退出，而且对整个企业而言，它已是一种战略倾向。
信息壁垒
③多角化企业可能有能力利用这种资产注销的税盾效应，这缓冲了退出决策对现金流的不利影响。无论如
何，资产注销将影响资本市场。
一项业务与企业中其它业务联系越紧密，特别是存在共用资产或者存在
一项业务与企业中其它业务联系越紧密，特别是存在共用资产或者存在
业务的成功能够掩盖另一项业务的经营不善，即使企业考虑了经济上正确的
退出决策，它还是可能失败。
管理和情感壁垒
虽然上述退出壁垒是基于合理的经济计算（或者考虑了由于信息难以获
得而无法进行这些计算的情况），但是退出一项业务的困难似乎远远超出纯
经济的范畴。④在一个又一个案例研究中凸现出的一种考虑是管理层对业务的
情感纠葛与投入，伴之而来的还有他们对自身能力与成就的自豪感以及对未
来的不安。
在单项业务的企业里，退出成本主宰着他们的工作，而巨从个人角度来
看，退出会导致非常不愉快的的结局：
·对自豪感的打击和“放弃”的耻辱；
·毁灭了对长期存在的业务的认同感；
·象征失败的外部信号将降低就业的流动性。
企业历史与传统越悠久，高级管理人员转向其它企业或职业的流动性越
低，以上考虑在阻滞退出时就越严重。
有大量的证据表明个人和情感的壁垒也同样存在于多角化经营企业的高
层管理中。不景气部门的经理陷于与单一业务企业的经理人员极为相似的处
境。对他们来说，实在难以建议蜕资。因此，决定何时退出的担子就落到最
高管理层的肩上。对某些业务的认同感在最高管理层中还很强，尤其当它们
曾是企业的长期和早期业务，是历史上企业核心业务的一部分，或当初为它
的开展或取得参与者们付出了大量心血时。例如，General Mill撤出它的初
始业务（面粉）的决策就是一项令人痛苦的抉择，也确实花了许多年才做出
这个决策。
正如认同感一样，对外部形象的自豪感和关切也会在最高管理层产生影
响。必须重申，当多角化经营企业的高层管理人员在某项预备要蜕资的业务
中扮演了某种个人角色时，这一点尤为正确。而且，相对单一业务企业而言，
多角化企业更有实力奢侈地用盈利业务资助表现不佳业务，有时甚至使不良
部门的糟糕表现避开被揭露的命运。在多角化企业，这种能力可能使情感渗
入蜕资的决策过程，尽管具有讽刺意味的是，多角化的益处之一被认为是对
投资能有一个更客观更冷静的看法。
正如许多蜕资的案例研究显示的，管理的壁垒可能会如此之强以致于只
有当最高管理层发生了某种变动时蜕资才会发生，尽管这时令人不满的局面
已经延续了一段时间。⑤虽然这是极端的情形，但几乎每个人都同意这种观
点，蜕资恐怕是管理层最不愿意作出的决策。⑥
退出的经验会减少管理的壁垒。例如，对化工产业的许多企业而言，壁
垒不太普遍，因为技术失败和产品替代是常见的；有些产业中产品寿命历史
上一直就很短，情况也是如此；高技术企业更倾向于发掘新业务机会来取代。。
④这个说法假设管理层在某种程度上具有有效的能力可以以非“股东利益最大化”的方式行动。极端的情
况是管理者们自己就是股东，存在退出情感壁垒的机会和可能性都是最大的。
⑤有关的例子可见于
Gilmounl973年的著作。
⑥关于如何对付退出管理壁垒的讨论请见
Porterl976年著作。
衰退的业务，壁垒同样较少。
政府和社会壁垒
在有的情况下，特别是在国外，由于政府对就业的关注和对当地社区影
响，关闭一个企业几乎是不可能的。蜕资的代价可能是在企业其它业务中作
出让步或其它强制性措施。即使在政府不正式干预的情况下，阻碍退出的社
区压力和非正式的政治压力也可能非常高，这取决于企业所处的具体环境。
与上述情况极为相似的是社会关注的影响，即许多管理人士都同情他们
的雇员和当地社区而对之有所感受，尽管这不会带来哪怕一个美分，但它确
实存在。蜕资经常意味着失业，也可能意味着损害地方经济，这种关注与退
出的情感壁垒交织在一起。例如在魁北克省，在萧条的纸浆溶解产业中，关
闭纸浆工厂引起了强烈的社会关注，因为许多城镇都只有一家企业。管理人
士对社会关注感到苦恼，同时还要忍受正式与非正式的政府压力。⑦
由于所有这些退出壁垒，尽管财务状况不容乐观，企业仍可能在产业中
继续竞争。产业萎缩时生产能力不会降低，竞争者们进行残酷的争斗以求生
存。在退出壁垒高的产业中，即使强大和健康的企业也难免在衰退中受到伤
害。
处置资产的机制
企业资产处置的方式会大大影响衰退产业的潜在盈利性。例如在加拿大
纸浆溶解产业，一个主要的工厂没有退役而是按帐面值以较大的折扣卖给了
一群企业家。在这种低投资的基础上，新实体的管理者们能够在定价或其它
战略方面作出对他们而言理智的但实际上严重损害企业的决策，向雇员折价
出售资产也有相同的效果。因此，如果衰退产业中的资产在产业内部处置而
且随后没有退役的话，此后的竞争情况比原来的业主留在产业中甚至更糟。
在衰退产业中，政府补贴经营不善的企业从而使之生存下来的情况几乎
同样糟糕。不仅市场上的生产能力没有减少，由于在不同的经济条件下决策，
受到补贴的企业可能更进一步地降低产业利润。
竞争的不稳定性
由于销售下降，产业的衰退阶段特别受到竞争者们激烈的价格战的伤
害。因此第
1章中勾划的决定竞争不稳定性的条件在影响产业中日趋下降的
利润时变得更为严峻。在下列情况下，剩余企业的战争是最激烈的：
·产业被视为日用商品产业：
·固定成本很高；
·许多企业被产业退出壁垒束缚；
·许多企业意识到在产业中保留位置的重要性；
·剩余企业的实力相对较为平均，因此一个或少数企业不可能轻易在竞
争中获胜；
·企业对相对竞争能力没有把握，许多企业在改变位置时尝试了不走运
的努力。
供应商和分销渠道可能加剧衰退时竞争的不稳定性。衰退中产业成为供
⑦关于这一产业中政府角色的深入讨论可见
Methal978年著作。
应商的次要客户，这将影响价格和服务。应商的次要客户，这将影响价格和服务。同样，如果产业衰退时分销渠道掌
握了大量企业，控制了货架的空间和陈列或者能影响最终客户的购买决策，
他们的力量将得到加强。例如在雪茄行业，由于雪茄是某种刺激品，货架上
陈列的位置对其成功至关重要。在产业衰退时，雪茄分销渠道的力量显著加
强，而销售商的利润则相应地下降。
对衰退中的产业竞争而言，最坏的情况是，一两个企业在产业中战略地
位相对弱小但又掌握着大量的整体资源并作出极大的战略投入以在产业中继
续生存。它们的弱势迫使它们用孤注一掷的方式，如大削价来提高地位。这
威胁到整个产业，它们求生存的力量迫使其它企业作出反应。
⑧但是，如果产业是供应商的关键客户，他们会努力帮助产业抵抗衰退。
衰退中的故略选择
衰退中的故略选择
1），企业可能只采用其中一种或先后采用几种方法。实施过程当中这些战略
的区别很少能截然分清，但分别讨论它们各自的目标与含义是有益的。这些
战略无论在它们力图实现的目标上，还是在投资的含义上都迥然各异。在收
割和蜕资战略中，业务管理是为了收回投资，这是衰退战略的传统目标。对
于领导和局部领导战略，企业可能实际上投资加强它在衰退产业中的地位。
图。。 12—1 各种战略
领导局部领导收割迅速撤资
在市场份额方面创造或捍卫在某实施有控制的撤在衰退阶段中尽
争取领导地位一特定细分市场出投资，从优势早清算投资
中的优势地位中获利
暂且将为产业和特定企业选择战略的问题放到下一节，我们先来探讨每
种战略选择的动机和实现它们的一般战略步骤。
领导战略
领导战略的目标是从某类衰退产业中获利，这类产业的结构使得剩余企
业有潜力获取超出平均水平的利润，而且在面对面的竞争者中领导地位是可
以实现的。企业的目标是成为产业中仅存的一个或少数几个企业之一。一旦
达到这个地位，企业就转而执行保持地位或有控制的收割战略，这取决于产
业后来的销售形势。⑨执行领导战略的战术步骤如下：
·在定价、营销或其它策划用于建立市场份额的领域投资作出攻击性的
竞争行动，从而确保其它企业的生产能力从产业中退出：
·以高于其它可能获得的价格收购竞争者或其生产线以买得市场份额，
这对降低竞争者的退出壁垒很有效果；
·购买并随后放弃竞争者的生产能力，这同样降低竞争者的退出壁垒，
并且确保了他们的生产能力不再被出售给产业内部；由于这个原因，
一个在机械传感器产业中的领导者可能一再出价购买最弱小的竞争
者；
·以其它的方式降低竞争者的退出壁垒，例如为他们生产零件、替他承
担长期合同、为他们制造私有商标产品等等，以使他们能够终止生产
经营；
·通过公开的言论和行动表明全力以赴驻留在产业中的决心和投入；
·通过竞争行动显示出明显超群的优势，打消竞争者继续战斗的念头；
·整理并公布能够减少有关将来衰退的不确定性的信息，降低竞争者高
估产业前景因而打算留在产业中的可能性；
·突然引发对新产品或工艺改进进行投资的需要，增加其它竞争者的风。。
⑨投资于一个低速增长或负增长的市场通常是有风险的，因为资本可能被冻结而且无法通过利润或清算来
收回。领导战略的前提是企业的地位或产业结构至少能使再投资得以收回，即使这种投资实在产业的晚期
作出的。
险。
险。
这种战略的目标是辨识衰退产业中某个细分市场（或某种需求），这种
细分市场不但将保持稳定需求或缓慢下降，而且拥有结构特色能带来高收
益。然后企业投资建立在这一细分中的地位。它将发现为了降低竞争对手的
退出壁垒或这一细分的不确定性，采取领导战略的某些行动是必要的。最后，
企业将转而采取收割或者蜕资战略。
收割战略
执行收割战略时，企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的
投资，减少设备投资，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利
益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被削减。其它常
见的收割战术包括：
·减少产品型号；
。 缩减销售渠道；
·放弃小客户；
·在交货时间（库存）、维修速度或销售援助方面减少服务。最终使该
业务被出售或清算。
并非所有业务都是可收割的。收割战略的前提假设是过去存在企业能赖
以生存的真正优势，同时衰退阶段的产业环境不至于恶化成为痛苦的战争。
倘若下具备任何优势，提高价格、降低质量、终止广告或其它战术将遭致销
售下降。如果在衰退阶段产业结构导致极大的不稳定性，竞争对手将抓住企
业缺乏投资的机会攫取市场份额或狠杀价格，从而使企业在收割中降低费用
的优势丧失殆尽。而且，有些业务由于少有减少费用的选择而难以从中收割，
一个极端的例子是某个工厂不投资维护的话将迅速倒闭。
收割战术的一个基本特征是，存在某些客户可以感知的行动（例如涨价、
减少广告等）和某些不可见的行动（例如延迟维护、减少利润等）。没有相
对优势的企业极有可能仅限于采用不可见的行动，根据业务的性质，这不一
定能获得显著的现金流增长。
在所有衰退战略选择中，从管理的角度看，收割战略可能是最受欢迎的，
虽然各种著作对这一点探讨不多。在实施过程中，由于雇员士气和抵触、供
应商和客户的信心和执行层的激励等问题，有控制的清算是很难实现的。
以第。。 3章描绘的产品组合计划手段为基础将一项业务划作被榨取的
‘狗’，也不是什么很有激励效果的办法。虽然如通用电气和Mead这样的企
业努力调整管理层的激励因素以适应收割战略的特殊情况，这些努力的结果
仍不明朗，而且尽管如此，收割中还存在其它管理问题。
迅速撤资战略
这一战略的前提是企业只有在衰退早期出售业务才能使净投资的回收最
大化，而不是实施收割战略之后再出售或再采用其它战略。及早出售业务通
常使企业能从出售中实现价值最大化，因为出售越早，需求是否随后下降的
不确定性越大，资产的其它市场（如国外市场）未饱和的可能性也越大。
有些情况下衰退前或在成熟期内从业务中蜕资更为可取。一旦衰退明
显，产业内外的资产购买者将占据很强的侃价地位。另一方面，早期出售也
带来企业对未来的预测被证伪的风险。
显，产业内外的资产购买者将占据很强的侃价地位。另一方面，早期出售也
带来企业对未来的预测被证伪的风险。
为衰退选择战略
为衰退选择战略
：
·基于第
1节中讨论的条件，产业结构是否能有利于产生一个良性的（有
潜在盈利性的）衰退阶段；
·对�
