竞争战略-第26章
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动。
··
·可以利用华尔街所感兴趣的产业事件发生的时候筹资，即使早于实际
需要。这样做可以降低企业的资本成本。
对付竞争对手
在一个新兴产业中对付竞争对手是一个困难的问题，特别对于那些曾经
是先驱并满足于重要市场份额的企业更是如此。新组建进入者的激增和另立
门户企业可能造成敌意、怨恨，企业必然面对如前所述的外部因素，这种情
况使发展产业仅部分依赖于竞争者。
新兴产业中一个常见的问题是先驱者花费过多资源以保证高市场占有率
和对那些几乎没有机会在长期中成为市场竞争者作出反应。这种情况在某种
意义上是一种感情反应。虽然处于新兴阶段，对竞争者作出有力反应可能是
适当的，但更可能的是以企业致力于建立自身力量和发展产业最好，甚至鼓
励某些特定企业进入也是适宜的，这可能以许可证或其它方式进行。按照新
兴阶段的特性，企业经常可从其它企业进攻性地销售产业产品和帮助开发技
术的行动中得到好处。企业可能也宁愿接受底细已知的竞争对手、而不愿意
为自己保存很大的市场份额，但当产业成熟时这一市场份额会诱使主要的定
型企业进入。总结适当的战略是非常困难的，即使在产业只有一个发起者时
也是如此。如果产业发展迅速，保卫一个几乎垄断的市场份额也几乎是不可
能和无利可图的。
预测技巧
预测技巧
在新兴产业中，图景方法是一种非常有用的工具。图景是一些关于未来
世界面貌离散的、内部一致的看法，它们可以被选择来圈出未来可能产生结
果的范围。图景可以被用于在新兴产业中进行预测，如图。。 10…2所示。预测的
起点是估计产品和技术的未来演变，包括成本、产品种类和性能。分析者应
选择少数几个内部一致的产品/技术图景，这些图景包含了可能出现结果的范
围。对于其中每一个图景，分析者将创造出一个关于哪个市场将打开、其规
模和特点将如何的图景。这里，这一个反馈循环产生了。早期开放市场的性
质将刻画出产品和技术演变的方式。分析者必须试图以重复的方式在该图景
中建立这种内部作用。
图。。 10—2 新兴产业中的预测
下一步是为每一个产品/技术/市场图景建立竞争含义并预测不同竞争对
手的可能成功。这一过程可能包括预测新企业的进入，而且完成它可能需要
进一步的反馈，因为竞争对手的性质和资源能够影响产业发展方向。
已经建立起图景后，企业需要考察其地位，评价它该把宝押在哪个图景
上，或者如果每个图景真的发生的话，它该采取什么战略行动。如果企业有
资源，它可以选择争取促使最有利的图景发生；或它由于资源有限或较大不
确定性而将被迫保持灵活性。无论哪种情况企业将受益于清晰地辨识重要事
件，这些重要事件将表明一个或另一个图景是否会真的发生，以便为其战略
规划和技术追踪形成要点。
进入哪个新兴产业
进入哪个新兴产业
企业经常因为新兴产业发展迅速，因为现有企业当前都很盈利，或因为
最终产业规模注定会很大而进入该产业。这些可能都有道理，但进入决策必
须最终依赖于产业分析。本书第三篇第十六章极为详尽地讨论了进入一个产
业的决策。
第十一章产业向成熟转化
第十一章产业向成熟转化
在
70年代中后期达到这一阶段的产业中少数几个例子。正如
在第八章中讨论的，产业成熟不是发生于产业发展过程中某一固定点，它可
以因为发明创造或其它给产业不断注入活力的事件而被推迟。而且，作为战
略性突破的后果，成熟的产业可能重新得到迅速增长，因此经历不止一次向
成熟的转化。牢记这种重要的可能性，让我们考虑这样一种情况，产业向成
熟转化正在发生，阻止这种转化的可能性被彻底排除。
对一个产业中的企业来说，向成熟转化几乎总是一个关键时期。在这个
时期中，企业的竞争环境经常发生根本性变化，这要求企业艰难地作出战略
反应。有时企业会在清楚地认识环境变化方面遇到麻烦。即使它们觉察到了
这些变化，对它们作出反应所要求的战略性转变也可能正是企业难以实现
的。另外，按照组织结构及其领导地位的含义，向成熟转化的影响会延伸并
超出战略考虑的范围。在应该进行的战略调整中管理调整是最困难的。
本章将以本书第一篇中的分析为基础，探讨其中某些问题。这种探讨将
集中于辨识由转变引起的战略和管理问题而非转变过程自身的分析。产业演
变本身已在第
8章作过深入讨论。
转化中的产业变迁
转化中的产业变迁
1。增长放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争。随着企业无法仅仅靠
保持其市场份额而保持其历史上的增长速度，竞争注意力转向产业内部，去
争夺其它企业的市场份额。这种情况
1978年曾在洗碗机产业发生，当时这一
产业正趋于饱和，两个企业——通用电气和
Maytag公司开始对
Hobart公司
的高价格细分市场发起了侵略性攻击。在市场占有率方面，日益加剧的竞争
要求对企业前景作根本性的重新定向，并建立一整套全新的关于竞争对手将
如何行动、如何反应的假设。第三和第四章中所述的竞争分析必须重新进行。
过去获得的关于竞争特性及反应的知识如果不完全舍弃也必须重新评价。不
仅竞争者可能变得更富攻击性，而且产生错觉及发生非理性报复的可能性很
大。向成熟转化时，价格、服务以及促销战的爆发都是常见现象。
2。产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售。产品不再是新的，
而是已定型的和取得了合法地位的。客户往往在知识和经验方面日益丰富，
已经购买过产品，有些还是多次购买过。客户的注意力从决定是否购买产品
转向在不同品牌之间进行选择。争取这些口味已经改变的客户的方法要求对
战略进行重新评价。
3。凭争经常趋于而且强调成本和服务。慢速增长、更多有知识的客户以
及技术更为成熟的结果是，竞争趋势变得更加成本导向和服务导向。这种发
展改变了对产业中取得成功的要求，可能要求企业对其习惯于不同条件下进
行竞争的“生活方式”来一次戏剧性的重新导向。成本增长的压力可能迫使
企业购买最新式的工具设备从而增加了对资金的需要。
4。在增加产业的生产能力和人员时出现过剩问题。当产业向慢速增长调
整时，产业生产能力的增长也必须相应地放慢速度，否则将出现剩余。因此，
企业增加生产能力和人员的目标必须作根本改变，并忘掉过去一片兴高采烈
的景象。企业应当密切关注竞争对手生产能力的增加并准确把握增加自身生
产能力的时机。高速增长不再能因迅速消化多余能力而很快地弥补失误。
正在成熟的产业中很少出现这种对前景期望的转变，相对于需求而言过
度的生产能力投入倒是很普遍的现象。过度投入导致一段时期内生产能力剩
余，这加剧了转化时期爆发价格战的趋势。产业中生产能力的有效增长规模
越大，过剩能力问题就越难以解决。如果增加的人员是技能高度熟练而且经
过长时间招募过程和培训的，事情会更加困难。
5。制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化。这些变化是由对
市场份额更加激烈的竞争、技术成熟、客户更为老练等造成的（某些可能的
变化已在第八章中进行了讨论）。企业面临的问题是，要么对其职能方针从
根本上重新导向，要么采取战略行动消除重新导向的必要。如果企业必须在
方针上对这些变化作出反应，那么几乎总是需要资金来源和新技能。采用新
的制造方法可能会加剧上述生产能力过剩的问题。
6。新产品及应用更加难以获得。增长阶段是新产品及应用的迅速发展时
期；随着产业成熟，保持产品不断变化的能力日益受到限制，或者成本和风
险急剧增加。在众多的变化当中，这一变化要求企业在对研究和开发新产品
的态度上重新认识环境，确定方向。
7。 国际竞争加强。伴随着产品标准化和日益强调成本，技术成熟的结果
是，产业转化常常以明显的国际化竞争的出现为标志。促使产业国际化的力
量在第十三章详细讨论，它们是全球性竞争的某些关键含义。与国内企业及
其赖以经营的本国市场基地相比，国际竞争者常常具有不同的成本结构和不
同的目标。在一个类似于美国这样大的市场中，大规模的出口或对外投资往
往使产业向成熟期的转化提前发生。
7。 国际竞争加强。伴随着产品标准化和日益强调成本，技术成熟的结果
是，产业转化常常以明显的国际化竞争的出现为标志。促使产业国际化的力
量在第十三章详细讨论，它们是全球性竞争的某些关键含义。与国内企业及
其赖以经营的本国市场基地相比，国际竞争者常常具有不同的成本结构和不
同的目标。在一个类似于美国这样大的市场中，大规模的出口或对外投资往
往使产业向成熟期的转化提前发生。
转变期产业利润通常下降，有时是暂时现象，有时是永久性的。慢速
增长、更为老练的客户、更强调市场份额，加上所需战略转变的不确定性和
困难往往意味着产业利润将在短期内从转化期以前的水平上降下来。有些企
业所受的影响比别的企业更大，而市场份额小的企业通常是最受影响的。一
段时期内，利润下降使现金流量减少，而现金可能正是亟需的；它们还将使
公众持股企业的股票价格下跌，使债务融资的困难增加。利润能否回升取决
于产业转移壁垒的高低和第一篇中讨论过的其它一些产业结构因素。
9。 中间商的利润下降，但其力量增长。由于与行业利润下降同样的原
因，中间商的利润受到挤压，许多中间商在制造商利润受到明显影响之前离
开产业。这种情况可以在最近电视机和娱乐车辆中间商的行动中看到。这种
趋势加剧了产业中竞争者们为中间商而进行的竞争，因为中间商在增氏阶段
很容易找到并保持，但在成熟阶段则并非如此。因此，中间商的力量会显著
增强。
转化的某些战略含义
转化的某些战略含义
在转化中经常出现某些特殊的战略问题。它们作为问题被提出以供探
讨，而不能看作可应用到所有产业中的概括性结论；像人一样，各种产业的
成熟略有差别。即使产业是成熟的，这些变化中的许多也可作为新企业进入
一个产业的基础。
在总体成本导向、椟歧立异、目标集聚之间艰难选择产业成熟使战略
上的两难处境更加严重
迅速增长容易粉饰战略错误，使大部分企业（如果不是全部的话）得以
生存甚至财务上大为成功。战略的试验性很高，因此多种战略可以并存。但
是，战略上的草率往往在产业成熟时被揭示出来，产业成熟可能迫使企业面
对——经常是第一次——在第二章中所述的三个通用战略中进行选择的需
要，这变成了生存问题。
复杂的成本分析
在成熟期，为了（1）使产品组合合理化，（2）正确定价，成本分析变
得日益重要。
产品组合合理化
虽然在增长阶段众多的产品系列和频繁的新型号新选择引入都是可能并
经常是必要的，而且为企业发展所欢迎的，但在成熟期环境下，这种情况不
再可取。成本竞争和为市场份额进行的战争要求太高了。结果，为了从产品
系列中删除无利的项目，将注意力集中于那些或是明显有利的项目（技术、
成本、形象等）或“好”客户
①购买的产品，有必要在复杂的产品成本计算中
作一定数量的改进。多组产品平均分摊成本，或为成本计算目的而平均分摊
管理费用，对于评价现有及可能的新增产品类型就变得不合适。有时使产品
组合合理化需要装备计算机成本计算系统，而本来在产业增长年代里这并不
很受重视。例如，这种产品删减在
RCA公司相对
Hertz公司取得的成功来说
是至关重要的。
正确定价
与产品组合合理化相联系的是在成熟阶段定价方法的变化。②虽然平均成
本定价法或以一个产品系列而不是以个别单项产品定价在增长年代是足够
的，但成熟期经常要求日益加强对单个产品成本进行衡量的能力并定出相应
的价格。在产品系列中，通过平均成本价格法，不明显的交叉补贴掩盖了某
些市场不能支持其实际成本的产品，并在客户对价格不敏感的情况下放弃了
①见第六章。
②平均成本定价法对发展类型完整的产品生产线和建立市场地位是可取的。
利润。交叉补贴还招致竞争对手针对人为定价过高的产品进行削价或引入新
产品。那些缺乏复杂成本计算以使价格合理化的竞争者，和那些不迅速对不
合理的定价过低的产品进行价格合理化的竞争者，在成熟的产业中，有时会
成为问题。
利润。交叉补贴还招致竞争对手针对人为定价过高的产品进行削价或引入新
产品。那些缺乏复杂成本计算以使价格合理化的竞争者，和那些不迅速对不
合理的定价过低的产品进行价格合理化的竞争者，在成熟的产业中，有时会
成为问题。
我们可以这样总结本节中的这一结论和其它观点，即：在多方面同时提
高的财务意识水平在成熟时期经常是必要的，而在产业发展阶段，新产品引
入或研究工作已经适宜地取得了重要地位。提高财务意识依管理阶层对环境
的认识和所受训练不同而或多或少有些困难。在。。 Mark Controls公司的例子
中，是引进了一个财务导向的外来者才在一个家族企业居控制地位的产业中
引发了财务改革。
生产流程创新和为制造进行设计
在成熟期中，流程创新的相对重要性通常提高，重要性同样提高的还有
用于设计产品以及使低成本制造和控制得以实现的交货系统的支出。③日本企
业在这一方面付出了巨大的投资，在电视机等产业中的许多成功都可归因于
这一点。在成熟的食品服务产业中，在。。 Canteen公司行业地位的提高中，为
制造而进行设计就是一个重要因素。Canteen公司从过去允许各地厨师自由
准备饮食转而要求使用全国范围内统一的饮食配方，这种变化改善了饮食质
量的一致性，使厨师在地区之间调动更容易，更利于实现操作控制，并造成
了其它方面的成本降低和生产率提高。④
日益增长的购买范围
增加现有客户购买比寻求新客户更可取。对现有客户增加销售常常可以
通过提供外围设备和服务、产品升级、扩展产品系列等方法来实现。这种战
略可能使企业跨出原产业而进入相关产业。这种战略与发现新客户相比，代
价通常较低。在成熟产业中，获得新客户通常意味着为市场份额而与竞争对
手战斗，最终结果的代价是昂贵的。这一战略曾经被或正在被有些企业成功
地实践着。这些企业包括。。 South Land公司（7—Eleven Stores）、HFC及。。 GerberProducts公司等。South land公司正在迅速将食品、自助加油站、弹子球机
和其它一些产�
