管理:任务、责任、实践+德鲁克-第45章
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再没有比一个马虎的上司能更快地扑灭职工的士气的了。人们期望并要求管理人员能使他们做恰当的工作并有生产性而明智地进行工作。人们的确有权期望有一个认真而胜任的上级。
正如前面讲过的，日本公司中的工业工程师不会抱怨职工反对他们，而会抱怨职工对他们提出过多的要求。日本的劳动力自己承担起对生产的责任，理所当然地期望工业工程师能为自己提供“工具”，即提供对工作和生产程序的理解，以便能确切地达到标准。
人们并不期望有完人。他们知道，上司也是人。但是，那些对自己的工作认真负责的人要求管理人员要承担起自己本身的职责，即：他们要拟订计划、制定目标并深入思考优先顺序、深入思考工作的安排和标准的确定。他们尤其期望管理人员能对自己的工作和成绩负起责任来。
人们对拿破仑有各种各样的评论，但没有人讲他是“令人喜爱的”。“伟大的领袖”很少是“热情的”，而往往是冷酷的。他往往并不“开朗”或“和蔼可亲”，而是严肃并难于接近。他很少“体贴人”，而提出很多要求。许多领袖并没有什么感人的超凡魅力。但一个领袖总能使人鼓起信心、引起别人的尊重。
曾经有人说，一个在专业人员领导下的强大工会是促使管理当局提高工作成绩的强大动力，而这并不全是说笑话。这种工会促使管理人员深入思考他本身的作为以及如何解释他的作为。
认真负责的劳动力代表着更严格的纪律。它公开暴露出工作团体内部积极的不满，所有把工作做得更好的愿望，以及对工作不好、偷懒、过于约束和强词夺理的不能容忍。但认真负责的劳动力不同于工会，它不是作为一种反对力量来施加压力，而是以合作的态度来施加压力。它是从“同舟共济”精神出发的。但正因为如此，它期望首长和领导者即经理人员能以高标准要求自己并认真地做好自己的工作。
对人员的领导
最后，要使职工“有成就”，管理人员就要把劳动力看成是一种资源，而不是一种待解决的问题、一种成本或一种要对付的敌人。它要求管理人员承担起使人力发挥效用的责任。而这就意味着要从人事管理尽速转变为对人员的领导。
对人员的管理有三种传统的方法。一种是福利的方法，把人员看成是需要帮助的待解决的问题。还有一种是人事管理的方法，它认为只要有大量的人员在一起工作，就会有各种活动和工作需要做。第三种方法把劳动力看成是一种成本和威胁，认为任务就在于控制成本并同“各种危机”进行斗争。
人员的确是一些“问题”，也的确需要帮助。福利的方法可能是高度有效的，特别是对确实无所依靠的人进行管理时。
最好的例子，至少在西方，就是克虏伯家族公司。在十九世纪中叶创立这个公司的艾尔弗雷德？克虏伯（Alfred Krupp）并不是一位出色的工程师。克虏伯公司的兴起所依靠的也不是产品或生产程序中的重大发明，而是艾尔弗雷德？克虏伯在他的劳动力中激发起来的巨大支持。克虏伯本人是在几乎无法生存的极端贫困之中成长起来的。在十九世纪中叶的主要企业创建者中，他也许是唯一的对大批没有技术、没有文化、无所依靠的来自农村的工人有同情心的唯一的人。这些来自农村的工人是从他们原来在东普鲁士的农庄上被容克地主的新式“科学农业”赶出来而投奔到正在进行工业化的鲁尔区来的可怜的佃户。克虏伯在他的公司赚钱和发达起来以前很久就为这些工人提供住房、学校教育、医疗、训练、小额低息贷款等。埃森的克虏伯公司的确可以叫做第一个“福利国家”。
那是一个被一个专制君王统治的“国家”。但是，“克虏伯人”，即艾尔弗雷德？克虏伯最初那批工人的子孙从来没有忘记公司最初建立者对工人的同情。虽然艾尔弗雷德’。克虏伯以后的三代继承者不能胜任，但工人对克虏伯公司和克虏伯家族还是忠诚不二。在很大程度上，正是由于工人对艾尔弗雷德？克虏伯的怀念，才使得克虏伯公司在第一次世界大战以后以及第二次世界大战以后的几乎完全毁灭中复兴起来。
但是，克虏伯公司的例子也显示出福利家长制的危险。它最后毁坏了它自己。因为，它造成人们这样的一种期望，从长期来看，没有一个工商企业或其它机构能予以满足。
克虏伯公司的福利家长制是该公司终于崩溃的一个主要的、也许是唯一的原因。克虏伯公司在第二次世界大战以后的过于扩展在很大程度上是由于要实现克虏伯的下述诺言，即每一个克虏伯人永远会有一个工作。这就意味着，克虏伯公司中在第二次世界大战后的经济中没有什么发展潜力的部分（如深入内地的煤矿和钢铁厂）也不得不极度扩展。这最终导致公司处于崩溃的边缘。克虏伯家族被赶出了公司的管理当局，而且事实上被银行没收了财产，以此作为拯救公司的代价。大量老的、忠诚的克虏伯人不得不在德国煤钢工业处于最严重的衰退之中而不能找到其它工作时被解雇。
福利家长制的一个甚至更为严重的后果是，“后代们”最终会成长得超过了这一水平而拒绝接受福利家长制。它会造成一种超过最尖锐的劳资斗争所能产生的劳资之间互相怨恨和蔑视的后遗症。
近来有两桩最不愉快和最伤感情的劳资冲突就是由于福利家长制发展得超过了限度而引起反抗才发生的。一桩是，位于英国圣海伦地方的皮尔金顿兄弟玻璃公司，在经过了近一个世纪成功地实行福利家长制以后，在1971年发生了罢工。在此以前二十年，美国最关心职工福利的一家雇主——宾夕法尼亚州海尔赛地方的海尔赛巧克力公司也由于一次类似的罢工而结束了其福利家长制。那次罢工由于公司不是为“资本家”所拥有而是为一个以职工福利为宗旨的基金会所拥有，因而更为激烈。
采用福利家长制愈是成功的企业，其管理当局愈是应该着手自行结束这种状况。而它所采取的方法当然是要使职工、工作团体和工作案体，或工人和劳动力充分地承担起责任来。
马克斯—斯宾塞公司的女经理人员（见第八章）在二十年代是一个福利工作者，当时很需要采用福利家长制的方法。当时马克斯—斯宾塞商店的年青女售货员刚从古老工业城市的最糟糕的贫民窟中出来，一般都处于无知的、不识字、没有依靠、担惊受怕的状况，甚至是处于一种野蛮的状况。但以后，劳动力的状况随着英国社会的状况而改变了，女经理人员就不再是一个福利工作者而成为教师、指导和和蔼的收集意见的人了。她的主要任务已经不再是福利，而是担任公司对人员管理中的思想工作。她首先是作为职工同管理当局之间的一种信息交流渠道。
对知识工作者来说，福利家长制更是完全不能适用的。但是，即使对于报酬较高、具有中等生活水平并有相当教育程度的体力工作者来说，福利家长制也愈来愈不适用了。
即使对于具有集体归属感和对个人由集体负责的强烈传统的日本来讲，上面讲的情况可能也是适用的。事实上，日本公司虽然对主要从农村地区招募来的年青女工和一般的体力工作者仍维持传统的福利家长制，而许多日本公司在对知识工作者方面却正在缓慢而坚定地抛弃那种传统的“家族”观点——它们这样做也是有充分理由的。日本企业在目前对家长制的需要迅速消失的时候，最好把福利方面的职能移交给工作团体去办。否则，日本可能会迅速面临着福利家长制的一种危机，其对经济所造成的损害可能同克虏伯公司的承诺过多一样，而其对劳资团结的破坏则可能同皮尔金顿公司和海尔赛公司的罢工造成的一样。
福利的方法即使十分成功，也不是一种对人员进行管理的方法，而是对人员进行帮助的方法。它假定人员本来就是软弱无力的，而并不试图去发现人员的力量并使之富有活力。它只能成为对人员进行管理的一种辅助，而不能成为其实质。
福利的方法是一种临时应急措施，是一种拐杖。如果这样地来应用，福利方法可能是很有效的，对企业的生存可能的确具有关键的意义。但是，如果把福利方法看成是一种永久性的措施并作为最终的解决办法，它最终会使劳资双方、使公司、经济和社会部受到损害。
人事管理
对人员管理中的第二种方法是人事管理的方法。这种方法是第一次世界大战以后的时期作为一种有组织的、系统的管理职能而产生的 。
所谓人事管理就是采用一套方法系统地进行雇用了一批人员、特别是大量人员时必须做的各种工作：人员的选拔和雇用；训练；医疗服务；食堂以及安全；工薪和福利的管理等多种事项。
人事管理是必须进行的。否则，就会发生严重的功能失调。但是，人事管理的各项工作同对人员进行管理的关系，正如清扫起居室和洗碗碟同幸福家庭和抚养子女的关系一样。如果大量的脏碗碟堆积起来没有洗，家庭可能会破裂。但是，洁净无尘的碗碟本身对幸福的婚姻并没有多大的帮助，也不会使得人们同自己子女的关系更为密切。这是些保健性的因素。如果忽略了这些因素，会造成麻烦。它们应该是一些理所当然的事。
人事管理所涉及的主要是有关工作团体的各项事务。不应该招这些事务看成是管理当局的职能，而应该把它们看成是工作团体的职能并依此而加以组织。如果像当前的倾向那样，把人事管理看成是对工作中的人员进行管理，那就是管理不当。它就是用程序代替政策、用形式代替实质 。
第二次世界大战以后，在所有的国家和所有的工业中，人事管理部门都以天文数字的速度在增长；而在公共服务部门中，它们的增长甚至更快。但各处的人事经理却在抱怨“没有人注意听”他们的话，“没有人支持”他们，同事们“并不真正欢迎”他们。他们的这些抱怨有一定道理，但主要反映了人事工作人员的一种感觉，即在他们所做的工作中有一些不对头的地方，他们致力于做的并不是他们所宣称要做的事，即对人员进行管理。在任何一个组织中都必须有一种有关人员的“思想工作”（见第四十二章），而思想工作却是高层管理的职能。 但人事管理部门却不能承担起思想工作的职责，它在忙于其它事情。它通常的工作是“支持”（亦见第四十二章）。但它主要是对工作团体的支持——而它也应该归属于工作团体。
对人员进行管理的最后一种传统方法是把人员看成是一种成本和一种威胁。
有必要对人工成本进行控制，对劳动力的生产率进行控制，从事“消防活动”，在工会关系方面进行游击战——或至少我们使这种必要性得以发展。对这些事情予以关心是必要的，有时可能还具有关键的意义。但它并不是对人员进行管理，而是处理由于对人员管理不善而产生的各种问题。像现代组织这样一种复杂事物，是会有管理不善存在的。但是，预防甚或补救管理不善，并不能使系统进行工作并提供效果。
管理意味着使人员的力量有效果。但是，福利的方法、人事管理的方法或控制和消防的方法都不能做到达点。
人员是软弱的，而且我们之中的绝大多数是可怜地软弱。人员引起各种问题，要求各种程序，造成各种事务。人员也的确是一种成本和一种潜在的“威胁”。但是，人员之所以被雇用并不是由于这些，而是由于他们取得成就的力量和能力。正如我们将在本书中多次重复指出的，一个组织的目的就是使人员的力量富于活力而克服其弱点。
“人员是我们最大的资产”
管理人员爱说，“我们最大的资产是人员”。他们喜欢重复一种老生常谈：一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同，至于其它的资源都是相同的。而绝大多数管理人员都完全知道，在所有各种资源中，对人员这一资源利用得最少；任何一个组织都很少把人的潜力挖掘出来并发挥其作用。
但是，尽管管理人员宣称人员是他们的主要资源，但是对人员进行管理的传统方法并没有把人员作为一种资源来重视，而是看作问题、程序和成本。
由于认识到了这一点，近来有人提出在一个公司的财务账目中把人员放在“资产”项目中去。类似的建议之一是由纽约大学的杰出会计学家迈克尔？希夫（Michael Schiff）提出的。他建议把销售人员和市场推销人员列为一种“投资”，因为事实上他们是一种投资。
在会计上把人员作为“成本”，是完全正确的。而且人类总是直接通过他们所得到的信息和衡量来生存的，即使他们知道这些信息和衡量是片面的、有偏向的或有缺陷的，也还是这样（关于这点，见第三十九章）。因此，一种把人员表示为“资本投资”的会计制度将会有很大的不同。
但是，很难看出怎样才能在帐海上把人员表示为资产。按其定义来说，资产是一种可以出售并在公司清理时具有价值的事物。但公司对人员并不拥有所有权。而且，一种可以在通知后离开的资产从任何意义上来讲都不是一种资产。在实际上也有很多困难。例如，怎样去衡量训练的报酬率呢？
虽然如此，这种想法还是有意义的。如果管理人员按他们自己宣称的“人员是我们最大的资产”那样来自我衡量和自我控制，那显然会好得多。我们显然需要一些比会议、讲习班、“敏感性训练”、说教或通告更为有力的东西。
但尤其重要的是，我们需要实践。而实践显然比看法或态度上的转变较为容易。
首先，当然要使工作和劳动力承担起责任和有所成就。必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一工作制定目标。必须使工作本身富于活力，以便职工能通过工作使自己有所成就。而职工则需要有要他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
其次，管理人员必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的管理人员能更好地、更有效地做好自己的工作。管理人员必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。
做到这点的一种方法是使每一个下属对以下一些简单问题深入思考并做出回答：“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有帮助？”“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有妨碍？”以及“你们能做些什么，使得作为你们的上级的我能为公司工作得最好？”
这些问题似乎很简单，但却很少有人提出来。而如果有人提出了这些问题，其答案也并不是明确的。
我经常碰到这样的情况，管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上是妨碍了他们。而他的下属中，却很少有人考虑一下他们能做些什么来帮助他们的上级工作得更好。
这些问题迫使管理人员及其下属部把注意力集中于取得共同的成绩，集中于相互之间的关系。这可能�
