沃尔玛的物流运作-第8章
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在美国，每一个员工在沃尔玛都有自己的股份。而在中国，沃尔玛尚未上市，员工们对沃尔玛中国的激励机制普遍缺乏兴趣，一些人已经在工作上表现出惰性。一些老员工在熟悉了诸如“离职挽留面谈”之类的温和管理理念后，工作效率明显下降。
这种缺乏物质激励的另一个严重后果是造成了大量的人才流失。由于沃尔玛实行管理人员本土化的战略，人才流失使得沃尔玛最终为国内民营零售企业培养了大量的管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”。万佳、新一佳等许多超市的管理人员原来都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业，其管理层到员工80％的人都来自沃尔玛。
6位置关
据有关媒体报道，沃尔玛中国公司对外事物总监徐俊曾经表示，“沃尔玛山姆会员店的目标客户群，相对集中于北京北部即亚运村、中关村一带及北京东部的中高收入白领阶层。而北京山姆会员店选址阜石路与西五环交叉处，与其目标客户群的居住位置比较远。”
刚刚把位于石景山的会员店改成购物中心的普尔斯马特也表示，从客单价、客流量等各个指标看，石景山地区不太适合开会员店。
7顾客关
山姆会员店会费150元，这对北京消费者来说，接受有些困难。几个月以前，沃尔玛工作人员曾因难于推销会员卡而大伤脑筋。
据了解，深圳山姆会员店共有10多万会员，消费者想要来这里购物，每年至少需要交纳150元会费才行。尽管店内商品比其他超市或者大卖场的价格低5％左右，但据有关媒体报道，“在成为山姆会员后，其主卡持有者一年内最少要在山姆会员店内购物额达到3000元以上才能把所交的会费赚回来，而副卡会员一年也至少要消费1000元以上才能保证成为山姆会员不亏本。”
北京和深圳相比，老百姓的消费观念更有自己的特点。对“买东西先交钱”的观念不感冒，万客隆的会员费只是象征性地收两元钱。
8竞争关
目前北京已有至少六年大卖场经验的家乐福，宣布与北京首联集团合作，建立“冠军生鲜超市”。此后，知名的“迪亚折扣店”也有可能落户北京。作为北京目前仅有的两家会员制企业——普尔斯马特现在在北京有六家店，沃尔玛只有一家店，普尔斯马特明显占有采购优势。而国美等大型家电商场也将成为沃尔玛在北京发展的竞争对手。在早已习惯以低价抢占市场的中国零售企业面前，沃尔玛并不一定会占据低价的优势。
中国成沃尔玛重要采购基地
sina 2003年08月17日13：56新华网新华网北京8月17日电（记者张舵、王蔚）“中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地。”沃尔玛中国有限公司副总裁麦罗伦告诉记者，早在20世纪80年代初，沃尔玛在珠江三角洲地区建立了第一个采购网。2002年，沃尔玛全球采购办相继在深圳、上海开始运营，形成了两大采购中心，向全世界的沃尔玛店提供中国制造的优质产品。
沃尔玛在中国采购商品的历史要早于在中国开设商店，从最初主要由第三方进出口公司代理采购到直接采购，沃尔玛在华直接和间接采购商品总额也从几亿美元增长到2003年的150亿美元。
目前，沃尔玛在华采购的商品主要有服装、鞋类、家用电器、玩具、日用百货和家庭装饰用品等近千个品种。未来5年，沃尔玛在中国的采购量每年将达到250亿美元到300亿美元。
沃尔玛采购遵循怎样的套路，什么样的产品和供货商会被沃尔玛圈定呢？日前，记者在北京沃尔玛百货有限公司举行的首次采购洽谈会上，沃尔玛区域营运总监何国良透露了“采购秘诀”。
如果你有100种产品需要给沃尔玛看样，你不必都带来，只需头10个好产品。何国良说，样品和报价单是两样必需的东西，供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么区别。
沃尔玛人认为时间就是商机，因此从来不愿恭候迟到者。在沃尔玛的每一次采购会上，供货商是否准时到会，这是被入选的一个重要前提。
每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有4个检验标准：供货商的产品会不会提高沃尔玛的质量、会不会使它的价格得以改善、会不会增加它的价值、会不会丰富它的种类。
沃尔玛追求天天平价，如果供货商感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛，沃尔玛只选有竞争力的产品。
何国良强调，要想成为沃尔玛的供应商，还必须了解沃尔玛三种业态在采购模式和顾客基础上的不同。截至2002年10月，沃尔玛在中国已开设22家分店，其中沃尔玛购物广场18家，山姆会员商店3家，社区店1家。
怎样看待中国的供应商，沃尔玛对供应商有怎样的要求？沃尔玛百货集团全球采购办总裁崔仁辅认为，要取得沃尔玛的订单，要求供应商要有广阔的国际眼光。最基本的条件是产品要创新，价格具有竞争力。作为出口的供应商来说，目前中国只有一小部分达到国际市场的要求，绝大多数还达不到要求，质量有待提高。
“只要你做得好，做出优势，沃尔玛会来找你。”崔仁辅说，沃尔玛的规矩、道理，硬就硬在这里。（完）（来源：新华网）中国零售业的沃尔玛误读《中国科技财富》 2003年7月刊作者：李中东在“改变了美国企业游戏规则”的零售业巨无霸——沃尔玛的脚步渐近声中，中国零售企业纷纷重新设定自己的游戏规则，确切地说，那应该算作应对之策。
但也许我们首先该问自己：看清那头“恐龙”了吗？
“千万不要以为把自己打扮成一个大家伙，而不管材质如何就能在沃尔玛面前生威。
批评家们说：“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”
“你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。”中国零售业喜欢用“巨型恐龙”描述沃尔玛那个“大家伙”，可以肯定的是，他们绝不会忽视它，但情感却远比爱恨交加复杂得多。是深深的恐惧吗？“为什么说不是呢？”一位零售业老总对记者说。的确，沃尔玛强大得近乎异类。
如果说“去年销售额2400亿美元”仍让你感觉抽象，那么《财富》杂志对于这家全球500强的榜首企业、最受赞赏公司的一段形象勾绘会让你过目不忘：“去年秋天，沃尔玛的日销售额为14。2亿美元，超过了36个国家的GDP之和；它是21个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数；它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一——道氏化学（Dow Chemical）、百事可乐、微软或洛克希德·马丁（Lockheed Martin）公司；如果用它每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，可以在《财富》1；000强中名列第694位。”
中国零售业的恐惧产生于看到了力量对比的悬殊。“中国最大的连锁企业——联华超市股份有限公司去年的销售额为140亿元，与世界第一的沃尔玛相去甚远”，“按照当前汇率折算，物美的销售额只相当于沃尔玛的0。2％”，把这样的个体比较先放在一边，仅看一看沃尔玛的“体重”就足以令人胆寒：麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦·巴菲特说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年100亿美元。
入世之前，专家们普遍认为，零售业应该是入世后受冲击最小的一个领域。因为中国的零售业对内早已取消了所有制限制，只要满足资本金的要求，任何人都可以经营零售业，而在对外开放方面，零售业也是走在最前面的行业之一。而现实的情况是，中国零售业从来没有像今天这样引起人们的强烈关注，来自各方面的预言、忧虑和呼吁不绝于耳。中国企业家调查系统组织的调查显示，24。5％的人认为入世后可能导致经营恶化的行业中批发零售业首当其冲。清华大学教授魏杰也在前不久放言，国外零售业的大冲击，有可能使国有商业基本垮台。国内流通主管部门的一些政府官员也对外资商业的大步进入感到压力巨大，更对外资可能有朝一日大手笔收购内资流通企业感到忧心忡忡。中国零售企业更是站在中国经济安全的角度“申明大义”，东方集团董事长张宏伟在“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，会导致中国经济的空洞化。
于是，2003年被中国零售业看成是关乎未来生死的一年。按照入世后三年保护期的规定，中国零售业无疑正处在决战前夜。“最稀缺的就是时间。”曾经“永远缺的是钱”的企业家们如此说明情势急迫。
要速度还是要质量？这是中国零售企业的一个两难选择。现在看来，他们选择了前者：圈地行动仍在不断升级加码。
“北京物美要在三年之内改造天津1000家国有商业网点”、“上海联华超市计划5年内将其门店从1000家拓展到6000家”，似乎竞争只能由规模开始。
“如果我们一家家地和外资对接，肯定不占优势！”值得关注的是，不少大额超市购并交易的幕后出现了地方政府的身影。4月24日，刚刚组建的国内最大的商贸流通企业———上海百联集团正式挂牌成立。据估算，这个囊括国内商业第一、第二强在内的新企业，其总资产超过280亿元，年销售额突破750亿元，下属涉及50多家企业，其中包括5家上市公司，涉及业态几乎涵盖了商业流通业的所有领域，成为目前国内无可争议的“商业巨无霸”。业界有相当一部分舆论认为，上海百联的组建正是为了应对跨国零售巨头的“大肆入侵”。
上海百联这一商业航母的横空出世，总是会让人联想到2001年年底成立的首联集团的命运。一年多过去了，当初由物美、小白羊、燕莎望京、京客垄北京西单等13家商业零售企业共同组建而成的这支首都商业航母如今已然沉默了许多，再加上其间有大股东物美集团的“戛然”退出，更让人担心这支首都航母“出海”的风险与命运。
有相当一部分业内分析人士认为，这次在政府行为主导下的“闪电式”商业重组，由于一开始走的就是“先宣布，再协调”的路子，很显然，在相当长的一段时间里，其整合的过程并不轻松，甚至还充满了变数和悬疑。
难怪对于这样的“快速拼凑，火速重组”，不少竞争对手竟然表现出了“窃喜”的态度。一位“深谙中国国情的”的外资零售企业老总表示，百联集团重组的过程起码得需要两三年时间，其中像最令人头痛的人事调整这样的“自己折腾自己”将是最耗时的。他们因此认为“自己的发展机会到了”。
“现在，好像跨国零售巨头们和中国的零售企业站在同一起跑线，其实不然，跨国零售巨头身强力壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，他们的主要任务是跨栏。而中国的零售企业瘦弱，底气不足，他不仅要负重前行，而且是一边跑，一边找路径，找方向。”但方向找对了吗？
批评家们说，中国零售业将会出现的图景是：当他们把高楼建起来后才发现它摇摇欲坠，再回过头来改造恐怕为时已晚。很可能，中国零售企业的圈地行动是一个正确的战术，但却是一个错误的战略。即使中国的零售规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就不是跨国零售企业的对手，未来看到的将不是一场对决战，而是洋超市鲸吞中资超市的饕餮图。“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”
在行色匆忙的中国零售企业面前，家乐福与沃尔玛等诸多外资零售巨头面对媒体选择了沉默。“人家已经不需要为长驱直入鸣枪放炮，他们早已经润物无声了。”国家经贸委的统计部分证实了这种说法：截至2003年年初，正式批准的外资商业企业仅有40多家，但落地生根的居然超过了300家。从何而来？“假合资”、“假内资”、“假中资”早已经不是值得大惊小怪的手法。
“既然较量早已开始，为什么中国零售企业还如此急急火火呢？”事实上，虽然目前零售业外资的份额只有5％，但根据国家经贸委贸易市场局最近对全国27个计划单列市零售业所做的调查，目前营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业营业额的比重超过了23％。“沃尔玛全年利润为60亿美元，应付中国这样一个局部市场的前期亏损绰绰有余。相比之下，中国零售企业为了找钱却不得不绞尽脑汁。”这种担心也许不无道理，但我们似乎也只能“宁可信其有”：“需要资金扩大规模以与外国零售巨头抗衡”，这已经越来越难以成为一些零售企业申请在资本市场上市的理由了，因为今天的投资者更看中上市公司质量，而再难以接受任何“圈钱”动机。
并且，商界不是有一条法则叫“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是互为条件”吗？
中国零售企业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。
千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大。美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1。3％，在凯马特是8。75％，在希尔斯则为5％。数额相差惊人。
中国将是国际零售业争夺最激烈，也是最后的一块地盘。“外资零售巨头像一条大鲶鱼，激活了中国零售业市常”但当中国零售企业开始懵懂动用价格砝码参与竞争，并不意味着他们已经真正读懂了价格背后的东西。
烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱1斤，鲫鱼6角钱1斤……没人能否认低价的吸引力，但消费者不可能因为一只烤鸡而更改对于“天天平价”的追求。
本土超市部分商品价格都略高于洋超市，拿家乐福为例，出售1。25升的可乐只需3。20元，而在任何本土超市、卖场也要花4。6…4。8元才能买到。跨国企业在如何把规模变成低价上确实熟练得多。物美商城的总经理张文中承认，家乐福的平均采购价格要比物美低7％左右。而百安居在进入中国后，其中国区总裁卫哲也举例说，百安居1999年在上海开店前，某品牌实木地板市价每平方米160多元，现在在上海的百安居只卖每平方米90多元。
也许正因为此，中国零售业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。
“不计成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经营的粗放”，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说。随着零售企业的投入和规模日趋扩大，没有利润支持的扩张是非常危险甚至非常致命的。
千万不要误认为沃尔玛�
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