产业链阴谋ii[1].一场没有硝烟的战争-第26章
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③ 中国——靠自己建设销售网络
与向上游延伸不同，恩利在在中国釆取同时开展上下游业务的策略，而这纯属恩利的无奈之举。在1993年，恩利将海产品打人中国市场时，其最初想法是扩大中游业务的产能，因此翌年它就采用了首次公开招股的方式扩充产能。但是当时中国市场的情况比较特殊，不但没有超市销售网络，而且冰箱在大型商场中也没有普及，因此在发展初期，公司除了利用城阳的全国性农贸市场的集散作用外，更多的是靠自己来推动销售网络的建设。不过，经过十多年的不断拓展，它在中国打造了庞大的营销网络，并占据了中国市场的相当份额。
通过建立自己的分销网络，恩利在中国的分销城市已达30个之多，西至乌鲁木齐，南达广州，北到佳木斯，东至延吉。当中不乏主要城市，如上海、西安等。
④ 欧洲——敢于尝试
相对而言，欧洲市场是最容易进人的市场之一。按照恩利公司董事兼总经理黄裕翔的说法：“我只卖了一次虾，他们就让我作代理。”因此在欧洲，尤其是东欧，恩利建立了大量的销售网，极大地方便了消费者和鱼商的就近买卖。
策略二：客户渗透
在客户渗透这方面，太平洋恩利的手段大体上包括：多样化的产品供应；差异化的食品服务。
① 多样化的产品供应
施行产品多样化策略，是因为即使是相同地域的客户，对食品的要求也有很大的不同，所谓众口难调。太平洋恩利针对这个特点，面向市场提供了多样化的加工成品、多样化的品牌和多样化的鱼种。
多样化的加工成品
在中国，传统的饮食习惯和烹饪技术使得原鱼成为市场的主流产品。因此，恩利公司在中国以出售冻鱼为主，是目前中国最大的冻鱼供货商。在曰本，生鱼刺身、鲸制品是公司的主流产品。在欧洲，它主要销售加工的鱼柳和鱼片。在2003年，为了发展相关业务，恩利建立了“精致食品”部门，并推出了许多新产品，如运往西班牙、葡萄牙等地的盐腌马介优。新产品推出仅一年，销售量就持续上升，盐腌马介优的销售更是达到上千万美元①。
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图6…13恩利日本京食（Kyoshoku）的产品
多样化的品牌
恩利在日本有从事零售业的京食（Kyoshoku）品牌；在美国，它更是有两个品牌：MATLAW以及SCHOONER。其中，MATLAW是美闰最古老的品牌之一①，针对特别看重健康饮食的美国消费者，其重点是发展用自然面粉加工的、全无人造反式脂肪（亦称trans…fatacid，在世界上很多地方已被禁用）的海产品。此外，其所有产品都采用不同重量的包装，以满足消费者食用和赠送等不同生活需求。
图6…14恩利美国MATLAW的产品②
多样化的鱼种
由于不同鱼种的口感和味道差别较大，恩利公司始终坚持将新鱼种引入市场的策略。在早期，为测试市场的反应，它每年增加5至6个新鱼种。在高峰时期，公司提供了30多个鱼种的供应，而现在它提供的鱼种仍然保持在15个。
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图6…15恩利现在提供的鱼种①
② 差异化的食品服务
从广义上来说，海产顾客不一定指终端消费者。之所以施行差异化的食品服务，是因为在进行纵向渗透时，海产食品企业需要利用大量的中间客户，包括大型连锁商场、超市、食品连锁店、加工商、批发商等。由于拥有大量的零售网络和稳定的客户群，这些中间客户提供了额外的销售管道，对客户的渗透作用相当明显。但是，单纯的产品供给并不能完全满足他们的需求。相对消费者（终端客户）而言，这些中间客户的需求更集中在服务方面。
例如，食品连锁店希望出售自有品牌的海产及海产加工食品；加工商希望有稳定的供应链；批发商希望压缩库存以减少营运资金压力而取得相对竞争优势等。此外，中间商更希望能够得到质量或卫生保障，以免声誉受损。因此，除了提供多元化的产品以助中间客户吸引消费者外，能否提供额外的供应链服务，则成为下游行业是否能大面积扩张销售网络的重要一环。
因此太平洋恩利把食品服务差异化了，这其中包括食品安全服务、食品服务和及时（JIT）服务。
恩利利用差异化服务将自身的客户层拉深了。
图6…16 太平洋恩利的客户层
食品安全服务
在20世纪90年代初期，太平洋恩利是中国首批实行食物安全重点控制系统（HACCP System）的海产食品加工厂。而在其后的数年间，它还采用了其他一些主要标准，比如欧洲食品安全认证委员会（EFSIS）和英国零售商公会的（British Retail Consortium）的全球标准，以及海洋管理委员会的产销监管链。其在美日的加工企业，也实行了HACCP及ISO 9001：2000质量体系认证。在2007年2月，太平洋恩利的三间厂房再次成为中国首批获得ISO 22000国际食品安全标准认证的海产食品加工厂。鉴于食品安全日益受到关注，这保证了恩利从众多海产加工商中脱颖而出，并使它更有能力向越来越重视可追溯性通报系统的顾客提供产品。
食品服务
恩利坚持为持有个人商标的客户提供海产品及海产加工食品，这使得大型食品连锁店、超市以及大型商场轻松获得自己品牌的海产品。
及时服务
对大型的加工商和批发商来说，稳定、快捷的产品供应是保证其成功的生命线，而通过压缩库存来减少营运成本的方式使得他们更容易获得竞争优势。针对这类客户的营业特点，太平洋恩利向他们提供了及时服务。1998年年底，恩利开始施行及时供货计划，其目的是减少客户的库存问题，使客户落订单的时间从52周锐减至24小时。此举对那些需要尽快做出市场反应的客户来说，极大地提高了他们的市场应变能力。此外，恩利公司也因此成为这类中间商的唯一供货商，极大的提升了市场的渗透能力。
太平洋恩利成功地利用科技，大大减省了分销商和加工商的存货时间，并增强了他们的运营灵活性。
图6…17太平洋恩利的及时服务
（2）澳洲Deep Sea Fishery（DSF）
Deep Sea Fisheries（DSF）全球只有7个分销地区，即中国内地、中国香港、东欧、日本、马来西亚、加拿大和美国①。其销售网络很狭窄，没有充分渗透到整个海鲜市场②。事实上，许多西欧国家是最大的海鲜进口国，如法国、意大利、德国等，但DSF只售货给东欧，而完全忽略了购买力强劲的西欧。因此，相对太平洋恩利单在国内就有数十个分销点，DSF的市场渗透力似乎远远不及它。
4。小结
太平洋恩利公司积极参股美国和日本公司，并利用这些企业现有的营销网络，迅速而充分地渗透到市场的每一角落，成功地扩大了市场的宽度。而通过多样化的产品和差异化的食品服务，太平洋恩利将不同层次的客户联系在一起，不但拓展了市场的深度，很好地分散了销售风险（不致受到大客户流失的影响），而且还持有了一定的议价能力。
图6…18太平洋恩利的下游策略
第三节 案例分析总结
在前文中，我们利用不同的公司案例，从不同的角度去举证海产食物行业上、中、下游的三大本质分别是“稳、快、渗”。在这部分，我们尝试从宏观市场的角度，去验证此三大本质的整体性。
假如大家今天到鱼市场走一趟，想买条爱吃的游水东星斑回家，竟发现一此螅塾愕募鄹癖纫郧疤嵘酥辽�6成，你心里会想些什么？你可能会想：“不会吧！怎么这么贵？是否哪里有错，明天再来看吧。”可到了明天，其价
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格竟然升了1倍，此时的你会不会买？当然不会！你一定会想：“下星期再来看一看吧，不吃又不会死掉。”就这样，数月之后，其价格依然居高不下。这时候的你，是继续等待降价呢，还是转买其他爱吃的东西？
你可能会说：“这种假设情况根本没有现实依据，鱼是一种普通食物，怎么会有这种蹊跷的事情发生呀！”真的不会吗？请看1980年1月30日的一则日本新闻①。
1980年初，一个以三菱商事为首的“北商”集团破产，所涉金额非常庞大，在当时日本历史上排行第七。其破产原因与鱼市场的“大量积压”有关。而当中的历史教训可以让我们更全面地体会海产食物行业的本质。
这个故事的主角是鲱鱼子，一种日本人非常爱吃的高价鱼，是日本传统的新年送礼佳品之一。其需求季节性很强，故它的价格变化很大。一般来说，全年最贵的时候是在12月，价钱约为每千克8000日元。
故事的远因是各同在20世纪70年代起，先后将各自的领土海域延伸了200海里。此举大大缩减了日本渔船的捕鱼范围，并造成捕鱼产量的下跌而其价格也因此大幅上扬。
就在这时候，投机者“看准”了这千载难逢的商机，借机炒作，试图大赚一笔。他们的目标是高质量的高价鲱鱼子，行动的时间是在1979年下半年。操纵程序是，在市场需求逐渐上升时，他们大量积存高价鲱鱼子，断绝市场的供应。
在货源为零的情况下，鲱鱼子的平均售价在1979年10月上升到了每千克12000日元；而同年的12月，更是涨到每千克20000日元。可是，非理性价格并没有提高市场需求，大部分的消费者对此采取了抵制的态度，而转买其他货物。这个反应使市场迅速萎缩，鲱鱼子有价无市，旋即造成了积存货物的腐烂变质，使投机者损失惨重。结果，“大量积压”导致了以三菱商事为首的“北商”集团破产。最后，此破产形成了多米诺骨牌效应，不只鲱鱼子，所有鱼类的价格均下挫，日本鱼业萧条了好几年，给了日本人一个惨痛的历史教训。
这段历史教训可以让我们更加全面地体会海产食物供应链本质的整体性：第一，供应不稳时，市场不会迁就。在消费市场上，海产和其他大部分食物可以相互替代，当某种食物的供应不足时，消费者的需求会自然转移到其他食物身上。即使在日本这个十分喜欢吃海产食物的国家，也不可因供应不足而盲目地推高价格，抢夺供应来源。因为市场供应不足时，成本价格会提升，但市场不会一味迁就，供应不稳的产品会很快被其他供应稳定的产品取代。故供应不稳只会给供货商自己造成损失。我们从中可以体验到海产食物上游业务的本质——稳。
第二，鱼产品时限性的重要。渔货容易腐烂的特点是海产食物中游行业必须要面对的问题。若问题处理不善，积存过久，鱼产品的质量必将受到影响，而其价值也会随之大减，甚至变成废弃物。我们从中可以体验到海产食物中游业务的本质——快。
第三，要扩大分销网络。从以上事件可知，海产食物企业必须建立一个渗透力极强的分销网络，从而避免依赖单一的分销商和分销途径，确保整条供应链的畅通无阻。这是因为，单一分的销商和分销途径不但会使企业的议价能力下降，而且其分销策略上的细微改变很可能会影响市场的供应。我们从中可体验海产食物下游业务的本质——渗。
根据以上分析，我们可以得出一个结论：一家国际海产食物企业，如要在一个复杂多变的市场中成功生存并茁壮成长，就必须从整体上同时抓住“稳、快、渗”这三大行业本质。以三菱商事为首的“北商”集团在1980年的失败，就是因为不明白海产食物“稳、快、渗”的行业本质，以至最终制造了一个巨大的鱼市场泡沫。
第四节 行业本质结论
从此次研究中，我们可以找到海产食品行业成功的必然因素：稳定、快捷、渗透。只有抓紧该行业上、中、下游的本质，并高度整合上、中、下游的业务，发展一条龙的产业链，企业才可能取得恒久的成功。在研究中，我们发现，太平洋恩利已经抓紧了行业本质。因此，他们的顾客遍全球，其盈利不断提升，而且市值的增值速度也要快于同业（如图6…19及图6…20）。
这家颇具规模的海产食品企业成立于1986年，初期以海产食品贸易为主，只有四名员工；而现在，其员工人数超过了10000名，并拥有全方位的海产综合业务，包括捕拂、鱼类海上加工、全球采购、岸上加工及国际分销等。它以中国为主要市场，并向全球超过35个国家供应丰富的海鱼产品，包括寿司鱼、鱼子、吉列鱼手指及冻鱼等。
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成功的渗透带来卓越的表现。在2001至2007年，恩利股份的回报率始终保持高增长，成绩骄人。
图6…19 世界著名海产公司的业务增长
在掌握了渔业的行业本质之后，我们应该怎样看待农业的行业本质？跟渔业一样，农业由三个部分组成：
第一，上游业务——投入自然资源，并配合人力资源和生产机械；
第二，中游业务——处理加工农产品（需要粮食或食品加工厂）；
第三，下游业务——产品输出，并转售图利。
在过去的13年，即使经历了亚洲金融风暴和2000年的股市泡沫，恩利的业务仍在高速增长。
以种植业为例，它和渔业的特点相似：种类多、数量多、供应增长性有限、极容易腐烂。所以两者的本质也很相似：
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？ 农场工作，例如耕作、播种、灌溉、施肥等；
？ 收获的作物在通过初加工和精加工后，以成品的形式被销售到市场①。
我们可否在这里下结论，农业的行业本质也是“稳、快、渗”吗？根据以上分析，我们认为，第一产业的“上、中、下游均有不同的行业本质”的说法
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较可信。但是要对农业的行业本质下结论，还言之尚早。原因是每种产业上游业务的投人资源均受不同因素的制约，故其本质存在着差异，例如种植业有较多的技术改进空间，而畜牧业则容易受传染病的影响。
话虽如此，但稳定的上游业务始终是第一产业的基础。中下游又如何？从行业流程上看，中下游有颇多相似之处，例如通过提高加工速度可以减省大量成本，再加上渗透能力强的市场销售网，企业的成功是可预期的。
因此，通过研究渔业“稳、快、渗”的行业本质，我们可以深化对农业本质的认识。然而“农业本质”这一研究课题仍需的要我们的进一步探索。
附录6…1 捕鱼方法
捕鱼方法以离岸远近划分，包括：近岸渔业；近海渔业；和远洋渔业。
一、近岸渔业
离岸3至5公里，水深约40米以内海域的渔业，常使用小型渔船或无动力小舢舨、竹筏等，方法为钓鱼、延绳法、围网法、刺网法等。
延绳法（lining）：此方法是从船上放下配有渔钩和饵的长钓鱼绳。该方法可在近岸或海内使用。
图6…20 延绳法（lining）
围网法（purse…seining）：这个方法一般在晚上由两艘船来作业：一艘船上放置灯光吸引游鱼，另一只小艇则拉着渔网绕圈围捕。在香港水域可见到这个做法。
刺网法（gill…netting）：这是一个捕捉接近海床鱼类的方法。从渔船�
